消息：備受零售行業關注的年度盛會——2016大會暨全球零售創新峰會于4月8日在蘇州國際會議中心如期開幕。

　　在急劇變革的大時代，在思考戰略轉型的同時，如何推行精細化經營，秉持匠心精神，強化運營管理各環節的創新，是重中之重;本屆大會以“大時代，微創新”為主題，探討傳統零售業變革的更多可能。今年年恰逢15周年，大會規?？涨?，吸引了超半數零售圈知名高管到場參會，嘉賓演講更是精彩紛呈。

　　樂城股份總經理王衛在今天上午的大會上分享了樂城如何玩轉小業態。

　　要做模式的開創者

　　我一直在思考，為什么大家都覺得生意非常難做？有人說是受電商沖擊，有人說是經濟下行造成的。陳立平教授說中國的商業非常奇怪，是習慣于增長太快了。日本整整二十年的經濟下行，零增長甚至負增長，但是我們去日本看到日本商業依然生機勃勃。我們中國還在增長期我們卻覺得不行了，這是為什么？

　　我們都忽略了一個重要的事情，就是有些事情是你努力也解決不了的。他說，現在很多企業都說要升級、要加強管理、要開源節流、要減員增效，幾乎聽到都是這樣的論調。但是仔細想想，難道以前我們的管理都是很混亂的嗎?難道我們的員工都在這里打醬油嗎？我們的員工已經非常辛苦了，已經在拿這個社會最低的工資了，你還要怎么減。其實最關鍵的是我們的模式開始落后了。

　　事實上，幾乎所有成功的企業，無一例外都是模式的開創者，或者是在某種模式中迅速成為領先者，比如沃爾瑪是折扣店的開創者，麥德龍是倉儲超市，7-11是便利店，亞馬遜是電商……

　　如果我們抱殘守缺，不去迎接模式的變化，那機會會很少。客觀的講，我們今天的管理要比以前好太多了。我記得15年前我們是用EXCEL表統計報表，再往前二十年是拿帳本記錄庫存，難道我們今天的管理不如以前嗎？我不是說管理不重要，管理依然很重要，但是僅僅靠管理已經改變不了現狀了。

　　門店小型化是全球趨勢

　　事實上，現在全世界范圍內的零售業，都在向門店小型化轉型，小業態迸發出了更有生命力。就像很多年輕人會被家里逼婚，現在其實很多實體零售商是被“逼電”。比如我非常不能理解大潤發去做電商，我認為它原本就有一個非常成功的模式。

　　我曾經也非常迷信電商所說的，租金便宜、人力成本便宜、效率高，我真正進去發現這是一個騙局，我屬于最早醒悟的一批人，我及時回頭了，發現還是實體店更重要。我們經常講你要入世才能出世，如果你真正做電子商務就會發現，這幾乎是一個非常落后的業態，效率極其低下。

　　現在電商不停逗我們玩，說年輕人未來是我們的，年輕人現在只在網上購物，不去實體店了，等他們長大了，你們這些實體店就完蛋了，真的嗎？我年輕的時候也不去菜場購物，現在我女兒打個電話跟我說，爸爸，我想吃可樂雞翅，我趕快調頭回去買。這根本不是時代特質，是年齡階段，只要真正扎實的把實體店做好，等他們老去，他們還是屬于我們的。

　　跟經濟沒有關系，跟電商沒有關系，一旦有好的模式，電商其實跟我們沒有什么關系。難道消費者所有事情都要在鍵盤上完成嗎？難道購物真的一點樂趣沒有了嗎？難道我們真的不需要體驗了嗎？難道電商的成本和運營效率是高于我們的嗎？好多電商逗你玩，我們引流進去，消費者會忠誠我們。昨天大佬也講電商消費者忠誠度極低。電商你錯了，消費者不是忠誠你的電商，是忠誠你的便宜。當我們可以便宜的時候，他就不再屬于你們了。所以我們要把它做的更便宜，更有效，做得比電商更受消費者喜歡，我認為實體店是不滅的，實體店的春天還沒有開始。

　　門店的小型化、折扣化，這是全球性的趨勢，我們去歐洲考察ALDI，在日本考察生鮮折扣店。我想講的是未來一切業態的創新都要圍繞專業和效率。

　　樂城如何玩轉小業態？

　　我們現在重點在做兩個業態，一個是零食。我一直覺得食品這件事電商是搞不定的，我把電商所有有名的網站都買了一個遍，價格沒有優勢，包裝和運費是硬傷。更重要的是我們這里連一個糖果都可以買，你在網上買一個糖，都不好意思開口。而且一對一的服務成本極高，真正的服務是消費者站在這里還沒感覺到就服務完了，消費者完全可以有自己識別能力。

　　我一直覺得有件事情很不像話，占了90％市場份額的實體零售，為什么被占10％市場份額的電商給忽悠了，都忙著去做電商？我們真的要做的是扎實實體店，讓消費者離不開實體店，我就在你家門口。跟大家講講生鮮傳奇，雖然我們只開了四家店，但這是一個萬億級別的市場，我不是說這個行業，是一家企業可以做一萬個億。今天我們知道大潤發、華潤可以做到一千億，而且是點狀布局，而生鮮傳奇是高度密集布局的業態。

　　我們選擇300平方左右的業態，更多的門面，更快的復制，變大了很難做，選址很難找。我們這樣一家店，平均每天營收在三四萬塊錢，它每天的交易數穩定在1200-1500筆。我們發現這樣一家店，實際上有5000個固定的會員顧客，但是很奇怪，有500個顧客一個月沒有來這里購物，我們打電話做了調研，發現有服務的問題，價格的問題，以及消費者另外的選擇，還有出差和搬家的。這種調研第一次使我們真正和會員顧客有了聯動，效果很好。

　　生鮮傳奇第一次有了自己的商業主張，以前我們都是學習別人，做的都是加法。這次我們有了自己的一套邏輯，包括我們的顧客體驗，我們認為離消費者更近是重要的商業邏輯，十字路口對樂大嘴這樣的店非常重要，但是對生鮮傳奇來說，小區門口才重要。

　　消費者升級以后，消費者會更加理性，當他們有家庭以后，實體店一定是他們重要的消費渠道，所以我們整個定位是圍繞著目標客群，圍繞著顧客的一日三餐，而且圍繞著中產階級。未來中國會出現2億族群達到中產階級水平，2億人是什么概念？已經超過日本人全部了。

　　生鮮傳奇做一千多個單品，動銷只能做到95-96％。選品是場景化的，不是按銷售排名。品類管理是我們設計消費者要什么，我們的總監會跟中老年婦女討論，你覺得廚房里應該有什么？討論出來以后，我們再回頭看銷售，選擇去留。

　　另一方面，消費者真正忠誠的是價格，如果你想創造一個業態，一定要改善你的進貨渠道，改善你的供應鏈，無論如何使你的產品降下來，成為這個行業的價格殺手。我們現在有六七個業態客觀來說都很成功，執行第一條就是價格殺手。

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