消息：前不久，首次出席亞布力企業家論壇上劉強東在發言中坦言：“今天大家可以好好看看，所有的傳統品牌，只要說你的自營電商，并不是說所有在網上賣東西，如果你建立電商部門，你的銷售相當部分通過電商部門自己賣出去的話，絕對是一個災難！”

　　隨后，他“語不驚人死不休”的提出了這樣的建議：“我也再次呼吁，各位傳統品牌的企業家，忘記電商吧，回去第一件事情把你的電商部門所有員工都裁撤掉。”

　　劉強東的論調毫無懸念的激起“千層浪”，隨之而來的自然是一片“口誅筆伐”，阿里CEO張勇在3月1日的萬字演講中更是回擊道“所有企業不是不要做電商，而是所有企業必須做電商，而且所有電商必須升級原來電商的定義。”

　　不過，天狗網CEO卻對劉強東的言論表示支持，劉思軍說：“裁撤電商部門是對的，實體零售渠道做的就不是傳統的電商，如果自建雄心勃勃的網站，那我覺得可以裁撤”。

　　實體零售渠道做的不是傳統的電商？

　　近年來，實體零售做電商以星火燎原之勢迅猛的燒了起來，據初步統計，百強連鎖企業內超七成已經進軍電商，越來越多的企業把手伸向了電商，以此來叩響全渠道的大門，O2O轉型、全渠道等都成為時下行業的熱詞，但成功者寥寥。

　　然而，做電商真的那么簡單嗎，還是確實如劉強東所說的，是一場“災難”？劉思軍向記者表示：“實體零售做電商，首先要區分兩個概念：一是類似大商、王府井這樣的零售渠道商和品牌制造商的區別，二是完全自己做流量和銷售與在其他電商平臺上開店的區別。”而大商、王府井和各類購物中心，本身也有區別，品牌制造商在線下本身有類似宜家那樣的自產自銷；有格力那樣的自己開專賣店自產自銷，也有TCL這樣的進入國美、蘇寧。劉思軍說：“目前看來，購物中心更像是線下的騰訊和美團，餐飲娛樂受歡迎；大商、王府井和大潤發則更像京東、天貓、唯品會，以百貨超市為主。”

　　基于這種現狀，線下渠道商必須要做互聯網服務，包括建立線上顧客連接，提供消費者需要的快捷支付、快速提貨和送貨到門，但是否一定要建立自己的流量平臺，就要根據企業的規模和實力來定。但品牌制造商，可以有團隊支持在平臺開店，作為供應商也好，還是作為經銷商也好，都是需要獨立的支持服務團隊。

　　“但實在沒有必要自己開設一個類似蘇寧的全國網絡銷售平臺，自己經營流量，如果自建雄心勃勃的網站，那我覺得可以撤裁。”劉思軍坦言道。“因為線下實體店有區域性，網站沒有區域性，但是有馬太效應，各自做沒有太大機會了，燒錢需要資本在市場上回報。所以，類似于蘇寧、大商這樣規模的，會用不同的模式來建立自己的平臺，這是很堅決的，而小規模的實體零售，可以利用大商天狗和蘇寧這樣的平臺來做全渠道。”

　　實體零售到底應該如何做全渠道呢？

　　在解決這個問題之前，我們要先弄明白，什么是全渠道。

　　專欄作者云陽子在《一篇文章讀懂O2O全渠道》一文中寫道：“全渠道的本質是對中國零售的一場大變革，不僅僅是對實體零售的變革，也是對電商的變革”。所謂全渠道，就是線上終端與線下終端的融合，基于這種屬性，全渠道最大的特點就是所有終端可以賣一盤貨！

　　“全渠道是一場大變革，特別是對于實體零售來說，按云陽子的話來說，全渠道的實施，本質上就是對實體零售進行一場大變革。雖然對實體零售利好，但也是一場淘汰賽。”誰都不想在這一場淘汰賽中出局，實體零售渠道學習宜家，增加自銷直營比例，扁平化供應鏈是本身要做的，這與電商無關。但全渠道說起來容易，走起來卻是“步步危機”。

　　云陽子認為，購物中心的全渠道實施，有3個核心服務需要把握：一個黏住用戶的工具，一個黏住商品的移動購物平臺，一個移動支付工具。在這個領域，就目前來看，有3個競爭對手，都是以服務商的形式來整合購物中心。一個萬達，一個阿里，一個微信。一個線下商業地產，一個線上商業地產，一個萬能的連接神器。

　　而大型百貨店的全渠道實施，需要有3個核心標準：大量同款同價的品牌，一個網上移動購物平臺，快速復制連鎖實體店。云陽子表示，百貨店全渠道的風口已經出現，時間窗最多3年。而且他堅決地認為，“百貨店要做大，必須走全渠道，空軍和陸軍配合，線上搶占天貓的份額，線下發展實體連鎖或整合。而中小型百貨店，可能有三條路，要么被收購整合，要么自行聯合，要么做到區域連鎖百貨最強，但是必須實施全渠道。百貨店的全渠道實施，應該做到整體運營模式的變革，否則打不過天貓。”

　　云陽子表示，“清晰實庫與虛庫的關系，是品牌商和渠道商走全渠道道路的第一個生死關。”這個生死關有3條路徑選擇：100％線上做實庫、100％線下做實庫、線上線下都有實庫。

　　目前，大潤發超市在全渠道實施過程中，采用的就是100％線下做實庫。有數據顯示，2014年1月16日，黃明端投資6億進軍電商，截至2015年底，飛牛網上線的商品數已超過百萬，飛牛擁有注冊會員990萬人，其中半年內活躍會員人數為270萬。2015年12月，移動端訂單數量占線上整體比例達78％。據了解，大潤發采用的方法是選一家門店當省級分倉，門店拿業績，飛牛網拿分成，做到了線上線下都走量。云陽子分析道，大潤發目前全渠道實施比較好，就在于他抓住了幾個本質：價格實在、虛實庫暫時沒犯錯、扶持個體戶。但是他又認為，大潤發想擴大到300家門店做區域分倉，100％線下做實庫就不一定合適了，并非多倉就整體效率高。

　　不過，在全渠道的戰略上，另一家國內零售巨頭大商集團也開辟出了另一條路。劉思軍表示：“類似大商集團的這種實體零售渠道，互聯網是新技術，必須運用好，要在兩個方面要升級，一是對商品數據和銷售毛利的統計分析，二是如何利用互聯網和現場直接服務的優勢，建立在單品銷售、單品試穿等數據采集基礎上的精準營銷和個性化服務能力，或者說與顧客建立一種移動互聯網的連接。”

　　那么，實體零售進軍電商該如何打造競爭力，劉思軍給出了四點建議：

　　1、如果是燒錢式促銷低價，這個也不長久，長期下去也無法持續；

　　2、電商差異款、電商子品牌，這些可以引入門店銷售的虛擬貨架，為現場銷售提供成交轉化的補充，但不要作為類似旗艦店在自己的平臺上；

　　3、電商的快捷支付和配送服務，實體店渠道需要建立系統逐步實施和提供，這是大勢所趨；

　　4、實體店的現場環境，可以誕生出很多實地非熟人社交和新型導流內容出來，這個現在沒有成熟案例，線上有美麗說蘑菇街的案例，有大眾點評的案例，線下大型實體店有機會在此獲得線上流量的機會。

　　“渠道商必須做全渠道，不然就會被慢慢干掉，這符合降維攻擊理論。天貓如果不涉及全渠道，那就會慢慢被干掉。用阿里CEO張勇的話，就是原有商業模式會被逐步淘汰。京東、當當、亞馬遜等都是如此！線下的百貨、超市、專營店也都是如此！”云陽子最后總結道。

　　在記者看來，大潤發的案例自然可以借鑒，但是任何事物都有其特殊性，所以是“斷臂”還是“堅持”，都需要企業自己去衡量，雖然條條道路通全渠道，但是幾率還是必須要考慮的問題，畢竟“出師未捷身先死”講起來總是有幾分悲壯!