專欄：供給側改革是在“供給跟不上需求”的經濟背景下提出來的。過去是產品供給的量跟不上消費需求，如今則是產品、服務及其生產要素的過剩與不足同時并存。盡管社會已經進入了大數據、互聯網、移動化、全渠道發展的新時代，但需求信號被扭曲，有效需求被抑制，供給對市場的反應存在多重障礙。所以，轉型始終未能有重大突破。

　　從流通領域來看，商業模式、營銷手段與服務方式不斷推陳出新，但商品品質、服務品味、商人品格等“三品”都沒有顯著提升，坑蒙拐騙的手法倒是有所升級，歸根到底是兩方面的問題：外部的營商環境與內部的運作機制，最終導致流通效率沒有顯著改善。流通領域的供給側改革就是要通過加短板、減負擔、乘動力、除障礙的“四則運算”，使供給方更靈敏地適應需求方的消費升級。

　　消費變革之源

　　我國三大門戶網站與網商大佬BAT都創辦于世紀之交。騰訊、阿里巴巴、百度分別成立于1998年、1999年、2000年，網易成立于1997年，1998年搜狐與新浪問世，到2000年這三大門戶網站都在美國納斯達克成功上市。2003年阿里創辦了免費的淘寶，2009年“光棍節”被策劃成“雙11購物狂歡節”，2013年再將“淘寶商城”更名為“天貓商城”， 2004年成立京東，2008年成立1號店，生活服務類網站的蓬勃發展，逐漸改變了消費者的購買行為。此外，從1999年QQ上線到2011年啟用微信，由于社交網絡平臺迅猛發展，正在改變著人們的生活方式。

　　當今的一切重大變化都源于“移動化”。2011年啟用微信以后，從2012年開始，移動端用戶數急速增長，到2014年移動端用戶數超越PC端，手機成為網民主要上網設備。移動化把人的行為用數據記錄下來，使消費者“全面數據化”，他們在暢游移動互聯網的過程中被人悄悄地“畫像”，并被貼上了無形的個性化的“興趣標簽”。然后想辦法再用各種“觸達消費”的手段去影響他們。跟蹤、貼標、推送，這是應對全面數據化消費者的三部曲。例如，目前利用網絡技術很容易做到對瀏覽網頁的人實施“定位”，比如有消費者曾經瀏覽購物網站的包包，他對“包包”的興趣點被商家捕捉到以后，就會在該用戶打開其他網頁時精準地向這位潛在的消費者推送相關的廣告、優惠券等信息，在這種被稱為“到訪定位”的營銷手法影響下，有80%的消費者會產生購買行為。

　　廣告商越來越也看好移動地帶，微信成為所有廣告商最看好的廣告投放場景，其后分別是搜索引擎、微博、視頻網站、移動廣告等。

　　制造商也開始關注移動互聯網，現有的經銷商體系已經受到前所未有的挑戰，渠道扁平化和個性化C2B定制成為發展趨勢，2015年，“藍月亮”宣布撤離KA賣場是一場渠道革命，“海爾鄭州互聯工廠” 生產出據稱是全球第一臺“個人定制空調”，這也許是生產制造從大批量生產轉向定制生產的一個標志，預示著一個新時代的開始。

　　設備商更是在顛覆傳統，最具代表性的是具有資深IBM從業經歷的楊德宏博士，他對我說：“我從事零售業收款機系統研發和拓展近20年了，但在過去的20年消費者調查中，第一個不滿意的問題就是收款排隊。而基于互聯網的移動支付，可以把顧客付款的時間節約50-80%。這對整個人類進步起到很大的推動作用。我再次創業，就是要消滅傳統的收款機，大力推進移動支付”。從賣收款機到試圖消滅收款機，許許多多諸如此類的顛覆正在發生。

　　零售商也正在醞釀一場支付革命，如果說信用卡消費是“敗家”的話，那么用微信支付或支付寶支付，那就是“敗國”！這種支付方式甚至顛覆了人民幣的直接支付功能。2016年1月15日，在上海金橋國際商業廣場1座B1層開出的一家名叫“盒馬鮮生”的“支付寶會員店”，主營生鮮，購物者必須先下載APP成為該店會員，并且只能用支付寶結賬。根據現有法規，這已涉嫌違法！但大多數消費者并不在乎這些“陳規舊約”，他們任性得與我們的“獨孩”很相似！我們在截止1月17日下午9點半的調查顯示，在參與網絡調查的342人中，對“支付寶會員店不能現金支付您覺得合法嗎？”的調查問題的回答是：認為“合法”的人居然占48%，認為“不合法”的人占38%，認為“不好說”的人占14%。“盒馬鮮生”負責人在開業后第二天向我表示：支付寶經過“雙12”兩年來的地推后，消費者已經適應和基本接受支付寶支付方式了。聽了他的話我覺得，這種做法雖然有點欠妥，與現行法規也存在一定的矛盾，但如果能撼動傳統的支付方式、結算方式、收費方式的壟斷地位，則具有里程碑意義。實踐需要探索，法律需要修訂，零售需要創新。

　　源于移動化的消費者行為的變化是在技術手段的強勢推動下被動實現的，而當新的消費者行為特征已經形成后，供給側的變化則應該主動出擊，積極應對，但迫切需要破解多重困境。

　　流通困境之惑

　　“人多”是我國的基本國情，每個人都是“中國人口”這個巨大“分母”的一份子，再大的總量被巨大的分母相除以后，就會產生諸多問題，流通領域是最直接的表現。三十年前，中國最大的百貨公司在上海，當時的商店經理感到最困惑的問題自然是“人太多”！這位“怕顧客多的經理”，就是后來成為上海市商業委員會主任、浦發銀行董事長的張廣生先生。

　　從商品消費來看，我國消費者主要買過三大件商品，即家電、住房與汽車。在工資只有幾百元的時候，電視機憑票供應，買個電視要花費幾個月甚至一年工資。如今的汽車與當年的電視機是一個道理，一輛汽車的花費高達一年到幾年不等的工資。需求的人多，東西就貴，稅負也高。如果說工業品下鄉是對農民的“剝削”，那么汽車與住房則是對城市居民的“掠奪”。家電與汽車激活了我國的消費品市場，而房產激活的則是中國的投資品市場，在兩個市場中，最受傷害的是普通消責者。

　　從流通數據來看，我國消費總量的升級一次比一次快速。社會消費品零售總額從1978年的1558億元到1992年的10994億元，經歷了13年時間，從萬億到五萬億經歷了11年時間，從五萬億到十萬億經歷了5年時間，從十萬億到二十萬億經歷了4年時間，從二十萬億到三十萬億僅用了3年時間。

　　從流通規制來看，我國流通的發展過程受行政干預特別大，而政府官員的商業智慧根本無法與業界行家相比。這就使我國流通業必然長期存在“外行領導內行”的狀況，領導的誤判對整個行業會產生嚴重影響。

　　我國流通發展60多年來，前三十年學蘇聯，后三十年聽領導。所謂“聽領導”又可以分為三種常態：

　　一是凡領導關心的，就去推動與發展。如連鎖、物流、電子商務，再如農超對接、萬村千鄉、農家店等。但領導的話，似乎是前期比較有效，越到后期與近期，越不奏效。

　　二是凡領導反對的，就去整改與治理。如對批發市場的責難，對零供關系的討伐等。在多數情況下，領導們所看到的僅僅是“表面現象”，據此“批示”常常會誤判、錯判，甚至增加不必要的行政管理成本，增加納稅人的負擔。所以，我早就提議：“批示”尤真是高層的批示，一定要慎用，甚至不用。其實，領導在大多數情況下只要按照程序簽字或不簽字就可以了，不要做那么多自作主張的“圣明”之舉。但事實并非如此！去年我曾應邀去一個“流通體制改革試點城市”研討交流，市長在會后對我說，我們的領導得有所作為，而且必須有大作為。有作為追求是對的，但如果刻意追求作為，就有可能導致“作為過度”。有些看起來似乎很重要的事情，實際上很可能是違憲違法行為！

　　三是如果領導不發聲音了，你就得自生自滅。我國流通業近年來問題頻發，食品安全、價格欺詐、零供關系、坑蒙拐騙等問題都備受各界指責。尤其是傳統店商經營情況不斷惡化，如某連鎖公司發布的有關2015年經營狀況的“盈利警告”上說：受電子商務的沖擊與消費者消費習慣的變化，銷售收入與投資收益大幅度下降。另有大型連鎖公司老總坦言：近年來，不良店鋪成批關閉，員工從5萬減少到3萬，才使公司存活下來。在這樣的背景下，很少有領導為流通說話了，企業就處于自生自滅狀態。

　　電子商務與創新創業熱潮興起，為領導提供了說話的“由頭”，也為新政的出臺提供了“抓手”。但有些政策單從邏輯上來分析就難以自圓其說。上海甚至出臺了“天使投資損失可獲政府補償”的政策，單個項目投資損失補償金額以300萬元為限，單個投資機構每年度獲得投資損失補償金額以600萬元為限。我計算了一下自己在2015年5月份的工資收入，分財政工資與校內工資兩部分，財政工資2975元，校內工資9085元，合計12060元，扣款包括：工會會費6元，養老金1308.3元，失業保險81.8元，公積金1813元，醫療保險327.1元，個調稅409.76元，合計扣款3945.96，打卡金額8114.04元，稅費扣款占比為32.72% 。全年來說，加上課時補貼、節假日補貼等，扣費以后的稅前年收入約為14萬元，扣除2-3萬元的個調稅以后的年凈收入約為12萬元。也就是說，像我這樣的300個大學教授的稅收只能補貼一個“天使投資機構”一個年度的投資損失。如果這是真的，那我們還納稅干什么？！

　　從百姓生活來看，主要看菜場。我認為：標準化菜場是抬高上海菜價的基本動因之一。

　　我經常去上海莘松四村邊上的一家菜場買菜，菜場年前剛改造過。改造以后專門設置了給農民擺攤的位置，40元一天，農民一般每周去兩次售賣自己種植的蔬菜。賣魚的攤位有十幾個，一個幾平方米的攤位月租高達3000元。我的企業學員對我說：“標準化菜場10年前我在普陀率先搞，當時蔬菜攤費約1000，肉攤海鮮攤約1800”。十年之后的今天，攤位費上漲了，攤主還是那樣客氣地做生意，1、2元的零錢總是不收，收錢后還總是說聲“謝謝”！但就是這樣熱情待客，周日也只做了1000多元。按此計算，租金的銷售比高達10%，這是現在所謂的精品超市的租金上限。如果按照日銷售2000元計算，租金的銷售比也高達5%。這也是一個較高的占比。上海菜場或標準化菜市場，沒有體現公益性特點！這是上海市人民政府必須關注的一個民生問題。因為菜場早就被定性為公益性設施，但在具體實施過程中卻沒能充分體現公益性。菜場租金的銷售比攀高，是抬高上海菜價的基本動因之一。也許通過深入調查，能夠更清晰地發現問題。

　　供給改革之道

　　流通領域的供給側改革，可以從企業外部的營商環境與企業自身經營管理兩個方面來尋求變革。

　　從企業外部的營商環境來看，政府打壓的市場至少是一個活躍的市場，而政府扶持的市場則是低迷的市場。如果持續打壓市場仍然活躍，那說明打壓政策可能出現了局部失效或無效；如果持續支持市場仍然低迷，那說明沒有找到市場啟動的關鍵支撐點。

　　過去管理流通的辦法是發票證！目標很樸實：讓百姓基本吃飽穿暖！如今的目標是什么？流通改革應該以提高“流通效率”為主旋律。生產效率是局部資源配置問題；流通效率是總體資源配置問題；生產效率涉及人與自然的關系；流通效率涉及人與人之間的利益再分配，這才是社會的本質關系。流通效率高低直接決定著社會的和諧程度。效率有待提高的管理方式，如藥品招標、藥價管理、政府采購、國有商業、政府補貼、多頭監管等等，都要尋找政府管理流通過程中低效、失效、無效的事項、部門、領域、規制等，從而尋求改進。這才是第一要務！但目前的商務部、商務委、商務廳的處境是：想做事情，但處于弱勢，亟需改善的層面推不動，導致發力不到位，如流通國家隊、金鼎銀鼎百貨評選、農超對接、萬村千鄉等等工作，都有待反思與評估。國內貿易關鍵抓兩點：第一，維護正當競爭；第二，維護消費權益。自然壟斷+行政壟斷=不折不扣的不正當競爭。

　　流通改革要適應三個方面：一是適應時代特征，互聯網或互聯網+對政府沖擊最大，政府首先要適應，公開、透明、服務、公平、講理、誠信！二是適應消費升級，消費者維權意識增強，流通成了出氣閥門和漏斗口，不能好好服務，企業與政府會麻煩不斷！三是適應企業轉型，國企轉民企，市場化，這是大勢所趨，政府管理企業轉變為引導市場，包括商務管理部門內部的機構也需要相應調整！

　　基本方向有四個方面：一是關注大眾消費，如有關民生的社區商業要加強配套，對新型商業形態要加強規制建設，有些方面要適當限制。從流通效率來說，傳統的“提貨制零售”優于電子商務的“送貨制零售”，中國人多，如果讓消費者的“便利性”任意泛濫，若干年以后很快會出現新的社會問題，如交通、環保、人性等。二是關注農村消費，零售業態與商業設施需要升級，與城市商業需要融合，商業亂像則要治理。在集體與家庭雙層經營體制中，集體經濟嚴重缺失，“小農戶”與“大市場”的矛盾制約著農產品流通效率的提高。我國生產環境因氣候、水源、農田等方面變化而“先天不足”，這是導致食品安全問題的基本原因。培育城鄉共生的生態環境，發展規模化農業，不斷提高農民收入，這是推動我國流通業的發展的必由之路。城市應該反哺農村，更不應該把廢物傾倒在農村，否則，城市人只能吃到“垃圾”！三是關注青年消費，新的消費熱點需要培育與引導。四是要關注老年消費，要體現公益、便利與人性。政府管理流通要體現五項基本職能，即規制、規劃、審批、監管、服務，這一切的有效性首先取決于數據。總之，政府不要太多情，納稅人的錢要合理使用，政府要講理，講老百姓聽得懂、能接受的道理。

　　就企業自身經營管理層面來看，有三個方面需要有新的突破：

　　一是大時代需要有大境界。這是一個變化、變革與革命相結合的大時代，個人端著手機在尋求變化之道，組織利用技術在尋求變革之道，老板傍著資本在尋求革命之道。有人說，大時代需要大創新，但我覺得無論大創新還是強創新或是微創新，關鍵是心中要有大境界。

　　企業做大了，理應更大氣，更守則，更有境界。企業行為應該被限定在兩條“鐵軌”之間：一條是政府規制的底線，另一條是行業自律的底線。兩線平行，行業快速發展；進入彎道，減速慢行，如果彎道加速，可能車毀人亡。此外，還需要有一條傳輸動力的天線與一條規避風險的地線，平行線與天地兩線對接，四線協調，才能協調發展。

　　商業發展的基礎是要回歸“童叟無欺”的商業倫理。有了互聯網，商業活動更應公開透明，公平公正，不要濫用技術手段去挖掘消費者的隱私數據，更不要濫用技術手段去獲得虛擬的好評、業績與信譽！我們要提倡：不該挖掘的數據不挖掘，不該提升的數據不提升，不該宣揚的數據不宣揚，不該展示的數據不展示。企業大了，可能就有帝皇情節，特別想做第一，特別想做行業皇帝，特別想做教父。但如果能經常照照鏡子，就能看見自己的另一面！沒有人已經找到具有絕對優勢的成功之道，都是在踐行一種變通之道。所以，無論哪一方，都不要去揮霍自己的不平和憤怒，更不要去做詆毀他人的“低級營銷”！

　　擁有大境界，才能引領大時代。讓平和、淡定與優雅成為商業的新常態，讓消費者少一點不適、不安與不快，讓品味、品質與品格彰顯力量！讓時間的車輪去撫平商業的溝溝坎坎，讓希望的種子播散到肥沃的土壤，生根發芽，開花結果！讓大家都能到達水草茂盛的彼岸！

　　二是低潮期需要有進取心。實體商業處于低潮期，但這并不意味著沒落，真正沒落的是體制、組織與機制。有零售高管坦言：“零售不僅要有好的市口，經營組織體系也很重要，無論是傳統超市還是菜場，其組織體系已嚴重退化”。至于退化在哪里？他沒有說，但我想至少有三點是值得關注的：第一，當家人嚴重缺乏“原動力”。25年前創業時期的那種不畏艱辛、勇往直前的堅定、堅強與堅毅如今何在？那種對事業、對知識、對業務的欲求如今何在？第二，決策機制不適應快速變化的大時代。在這個凡事都需要“快一點落地”的年代，拖延決策等于自尋死路。但是有一種風氣正在形成，屁大點事總是開會，名為集體討論，實為不敢擔當。這在大學也就算了，因為大學的主體是學生與教師，領導們瞎討論也誤不了什么大事！但如果企業尤其是國有或國有控股企業也這樣運作的話，那離死亡大概就不遠了！企業如果缺失了企業家精神，還能活多久？就上海流通企業而言，輝煌時期的華聯超市因華洲退休而被聯華購并，后聯華超市出售股份給永輝，2015年出現巨虧，現在甚至搞不明白誰是當家人，農工商超市的老總擁有股份，2017年當家人到退休年齡，是退休還是退而不休？不得而知。上海流通業的高潮早已過去，不知道何時再現“高潮”？第三，一線營運管理渙散，則可以從服務現狀可見一斑。賣魚的小商人都懂得要用“小恩小惠”和“謝謝”兩字來拉近與顧客的距離，但曾經人滿為患的百貨店、大賣場如今又是什么狀態？我的一位網友是這樣描述的：“超市的管理人員和收銀員一個個就像‘吊死鬼’一樣，整天陰沉個臉。超市、醫院等場所乃是社會文明的窗口，政府抓精神文明建設從何處入手？”。基層缺乏變化，組織缺乏變革，領導不會革自己命，這樣下去還能維持多久？！從上到下都需要恢復“好好學習，天天向上”的進取心。

　　三是高成本需要尋找新出路。實體零售業生產要素成本攀高是一個普遍現象，主要表現在人工、租金、電費三個方面。人工成本方面“五金一險”負擔越來越重，由于銷售不景氣租金的銷售占比在大幅度上升，電費的峰谷電定價反而使零售商增加開支，由于沒能享受低谷電價，每度電的價差約為0.2元，有公司反映僅此一項每年增加電費開支4000多萬元。辦法總比困難多，傳統的小店鋪曾經被連鎖店包圍，日子越來越難過，但令人驚奇的是，這些小店鋪居然又活了下來。為什么？他們發現了連鎖店的軟肋：價格高、服務差、不便利。家門口的小店以人情與便利找到了自己的生存空間。連鎖店其實前有就近便利的小雜貨店截流，后有電商的分流，前后夾攻，所以日子不好過是必然的，沒有被弄死就是萬幸了。在高昂的成本與電商強烈的沖擊背景下，如果沒有新的增長點，就難以保持收支平衡。“關店辭人”不失為一種解決困境的常規辦法。但更重要的應該從人、貨、場等營運管理視角去尋求改進之道。如營運部與商品部“相互牽制”的組織架構能否改為“相互融合”，統一由一個更高級別的副總裁來管理；流于形式的表單式營運督導體系能否改為“營運服務體系”，營運督導真正成為門店的專業指導；自有品牌開發能否更有自主決策與技術含量，能更多地聽取營銷部門的意見與建議，開發出貨真價實的新品類；零供關系能否從“分利”轉變為“創利”；死氣沉沉的賣場能否實施活性化改造；滯銷商品如何才能更快速地被清理；新商品如何才能更快速地被引進；如何把實體店也作為一個宣傳的平臺與引流的入口，進而實施全渠道經營；如何通過會員管理與數據整合，使優質用戶獲得更多的關懷、實惠與尊重，等等。總之，值得改進，值得細節化，值得挖掘的領域還有很多。

　　歸根到底還是要培育“自身的力量”。去年第九號臺風以后，我在浙江奉化山上看到：碗口粗的毛竹橫倒在山上，走近一看，倒下的全是新竹。可見，長高長大都沒用，關鍵是根要扎得深厚，根有多深，樹長多高！我國零售業也是如此，沒臺風，平安無事，一旦有風吹草動，首先倒下的是缺乏根基的“新竹”。但零售的“根基”是什么，這是值得思考的問題！只要培植好根基，實體零售的未來將會越來越光明。