2016年可能真正是零售業、實體店開始轉型關鍵的一年。這個情況有點像1995-1996年的時候，那會兒有一批人想搞現代化的管理方式，就提出超市連鎖。那個時候有一批像金帝大廈沒轉過來，這些企業就被淘汰了，還有原來很多菜市場都已經沒有了，你現在可能就不知道這些企業的名字。后來有一批企業應運而生了，比如京客隆、超市發，這就是轉型比較成功的。當時的轉型實際上是管理體制的轉型，就是從分散型轉型組織化，能夠把效率更快的提升。現在我們又遇到了這樣的一個整合，我覺得不僅是零售業本身，更多的是2016年零售業可能面臨更多供應鏈的調整。

　　1. 供給側催生產品結構和供應鏈改革

　　中央這工作會議反復提出供給側改革，這個改革其實最大的就是調整我們整個的消費結構：一個是說我們要增加的服務性，這對零售商提出了一個很大的挑戰。這關系到我們零售業如何往服務性這方面轉變，你能增加多少服務的內容，適應這種消費結構的轉變。還有第二就是供應鏈的整合。

　　在中國現在由于商品差，大家都開始海外購，通過海外購實際上說明幾個問題：

　　中國消費者消費能力還是很強的。

　　國內商品的質量確實讓消費者擔憂較多。尤其是白領、小康之家起來之后，中國的產品原先廉價、低價、低質的不太能去滿足人們的這種小康生活。

　　中國商品流通環節太多。海外的產品進來之后，人人都說關稅高，現在實際上關稅很低了，但是為什么還那么貴?就是中間層層的環節限制了流通和影響了價格。

　　供給側改革，我覺得將來從國家引導是兩個方面：一個方面是改革產品結構，消滅一批質量差、效率低的品牌，這樣就使一些好的品牌可能在商品市場當中占了主導的地位。這對我們零售商實際上是一個很大的挑戰。因為現在零售商在某種角度上，吃這通道費吃的挺多，因為商家越多，拿的通道費就越多。我們能吃通道費的，往往都來自那種劣質、不好產品的供應商。比如寶潔、可口可樂這樣的品牌，你從來拿不到通道費。另一個方面就是我們要縮短供應鏈，從工廠直接到零售商。對中國零售企業來講，我覺得我們采購的環節還不具備這樣的能力直接去做，因為我們經過習慣經過經銷商參與其中。經銷商給我們押款，這在中間環節起到了一個很大作用。如果說我們把這個環節縮短，就要把經銷商去掉。實際上我們零售商面對制造商時，所面對的比如帳期問題，訂貨批次題等，都是挑戰。

　　從零售商自身來講，現在我們也要看零售商銷售產品的這個結構調整，就是什么是有效的商品。零售商原先考核的，比如說我們更看重銷售額，但是對于以后可能我們也要關注商品的動效率。動效率可能在這次改革當中可能是一個非常重要的指標，就是看我們是不是能做到一個有效的動校調整。10幾年前中國就遇到這個問題，你到庫房一看哪些產品都放的一層灰了，就說明這個產品可能多少年沒有人動過，就是無效商品。由此對零售商來講，我們必須要提升自身對商品的經營能力，懂得為商品優化做出選擇的環節。

　　2. 關注消費者和商品管理是轉型重點

　　中國零售商真正需要彌補二十多年缺失的不少東西。

　　第一點那就是關注消費者。

　　我們對消費者關注是不夠的，總想通過一些促銷、降價等方式吸引消費者，但是你真正沒有關心他，你從心里要和他共鳴。中國零售商前幾年都是靠地方支援、開店，機會好的發展起來很快。但是你發展快了，你不等于你很懂這個行業。就像種莊稼，這塊地撒下種子就長，風調雨順的時候長的更好，但是這不等于說你能管理一個農場，不等于說你學會了科學種田。以農民的種法的靠天吃飯，風調雨順大豐收，災荒來了就會餓死?，F在也是這樣的，互聯網來了我們的傳統零售商不知道怎么去應對，然后跟著瞎起哄。比如淘寶雙12，其實你雙12之后就像今天猛吃一頓，你撐了、消化不了，這個效果對身體的傷害可能是接下來的。實際上來講，這對消費者和自身的整個體系，不是一個正向的、理性的行為。所以說以前我們的零售商都還是從自身角度出發，覺得我應該給消費者什么，但其實應該真正地去了解消費者需要什么，然后再推送給他們，這才是好的服務和顧客體驗。中國零售商缺失的東西還是蠻多的，短時間可能把這一點培養起來，也不是很容易事情。

　　第二點就是關注對商品的理解。

　　我們零售商整個運營當中，最關鍵的就是庫存，那庫存和品類又有很大的關系。中國真正在零售上把品類管理搞好、把庫存管好的企業，我覺得都不太多。這就是為什么互聯網一來大家都慌了，因為你之前沒有內功。網上一銷售你想都想不明白，那么大一個超市、那么大量，怎么馬云會比你賣的便宜?我們應該反思的不是人家網上貼多少錢，而是你的采購環節肯定出了問題。反過來，我們也想問一個問題，資本市場為什么給這些網站燒錢，我們干活干的那么實在，為什么不給我們燒錢? 在中國，實際上大眾消費的心理，便宜是第一位的。媒體報道淘寶商城60%都是假貨，就算現在說100%是假貨，我相信還是有人會上淘寶。所以我覺得中國賣假貨這個事情，不是馬云的錯，是中國老百姓有這個需求。

　　馬云做淘寶商城，他只是抓住了中國整個流通當中的一個痛點，那就是我們的供應鏈太長了。他就把這個鏈縮短之后，商品的價格就能省下很多錢，所以一下你就覺得淘寶上的東西很便宜。要是我們的傳統零售商都把這個供應鏈改變了，他馬上就沒市場了。淘寶已經成為中國13億人民都認同的平臺。淘寶成了零售的某一種的代名詞，但是淘寶目前從網上的渠道，并不能滿足我們消費者所有的需求。比如說生鮮電商，有些人信，有些人不信。這些商品不可能在網上全部滿足消費者，只能通過門店去滿足消費者上門的需求。

　　3. 擁抱移動支付的顧客才是新王道

　　2014和2015年兩年移動支付推這么普遍，大家有一個錯誤的認識，好像說支付寶花了很多錢，微信也花了很多錢，都是砸出來的，我覺得這個是對一件新生事物的錯誤的認識。

　　支付寶和微信為什么能這么快的推廣，是因為它原先有淘寶商城，大家都用了支付寶。舉個例子，中國電信也在推這個東西，為什么推不起來呢?他也砸錢，可是這些錢沒人去領，因為大家不愿去看，也不了解這個東西。微信和支付寶做了一個很好的事情，就是通過淘寶商城或微信把這個概念先植入，所有消費者都用，對他們都不陌生。所以你在用支付寶去推動這件事情的時候就比較容易，微信也是這樣，大家熟悉它。

　　當一個新的技術進來的時候，就看大家是不是熟悉它，如果說在消費者中間很熟悉了，那這個東再加上你的一些促銷活動，很快就能推動起來。其實我們的零售商對這方面一直是特別被動的，在接受移動支付的時候也是非常的被動。說他們被動是因為僅僅技術上的接受，方式上的接受，但實際上他并沒有接受移動支付的顧客。真正的接受是當他們來到你的店里，你應該用像支付寶、微信那樣的方式去迎接他們，去服務他們。如果你弄了支付寶來，只是作為刷卡的一個方式，那么你的商品準備，售貨員等各方面都是需要匹配的。比如你弄個大媽在那收款，大媽半天告訴顧客，你得小心啊，網絡騙子太多啊，這樣的商家就是不具備迎接移動支付的。

　　我們零售商要迎接這種新技術，更多的是迎接這種新技術的消費者。他們會怎么來看待，他們有什么樣的心智。優衣庫做支付寶和微信就非常成功。他們從商品的準備、店面等等這些東西，它都準備的非常好，再加上支付寶一些補貼的活動，啟動移動支付后銷售額一下就上來了。人們一下就覺得優衣庫和這些年輕、時尚的消費者之間的關系更加密切了，通過支付寶、微信又加深了一步像優衣庫這樣的企業，他們關注消費者就特別多。現在有很多的新技術出來，但是我們零售商現在最大的問題就是說沒有把新的技術和消費者聯系起來。只是說我怎么用這個新技術手段，別人有WIFI我也用WIFI;沒想到說這個WIFI對消費者有什么影響，究竟消費者是怎么看待這個事情。

　　4. 共享經濟是一種挖掘消費者心智的思想

　　共享經濟，我覺得不要拘于形式，實際上共享經濟就是一種思想。我們前一百年的經濟是一個投資，誰投錢就應該得到回報，大家的思路就是這樣的。所以你要想賺錢那你就得投錢?，F在共享經濟可能是說，我要想賺錢但未必要投錢。共享經濟就是看怎么能把每個人的資源、智力能夠貢獻出來。我分享了一個好吃的東西，實際上我貢獻了嘗試、智商、判斷，跟大家去分享，你就不用再去嘗試了。你要是覺得好你就可以買，這就是共享經濟。

　　今天，零售商最關鍵的是思想，是思路。我覺得方法真的不是特別重要，關鍵是你思想的轉變，我覺得這個挺難。還有，對中國零售商應該特別提醒就是：不要去模仿、跟風。就是你還沒懂這個事，你看人開海外購你也去弄個海外購;你說共享經濟，你根本都不知道共享經濟怎么回事;我跟一個洗腳在一塊，一塊發了一張聯名卡，就叫這共享經濟，我覺得這是對共享經濟很低層次的一個理解。很多事情，不是形式上的捆綁能給客戶帶來喜悅，你得真是挖掘消費者的心智，就像他覺得你這個捆綁對他的生活是種愉快的感覺，這才是共享的重點。