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王健林和馬化騰、李彥宏聯手做電商，失敗了；萬達自己做，也失敗了。是因為萬達沒有互聯網基因嗎？
王健林電商夢碎。
6月9日，據界面新聞報道，萬達旗下電商平臺上海新非凡電子商務有限公司（以下簡稱“新飛凡”）正在計劃注銷，正在做最后的債務清算。
有人、有錢、有資源，但新飛凡卻沒有迎來好結果。
2012年，萬達電商平臺雛形“騰百萬”橫空出世。2014年8月29日，深圳華僑城洲際酒店，王健林、馬化騰、李彥宏對著鏡頭，面帶笑容，三人的手緊緊握在一起。這是萬達電商的高光時刻，此前和之后沒有什么事較之更出彩。
2015年，飛凡網正式登場，王健林、馬化騰和李彥宏對此寄予厚望，卻又很快分崩離析。2016年，三方拆伙，百度、騰訊和王健林三個主體退股，飛凡也隨之變更為新飛凡，成為萬達網科旗下全資子公司。
但新飛凡依舊沒能實現王健林的電商夢。
在萬達集團2017年年會上，王健林承認飛凡失敗，他總結說，“過去總想著做規模，如果從一開始就只為萬達廣場、旅游度假區研發，可能早就整出名堂了。”他還稱，自己犯了一個錯誤，給曲德君太多錢。“如果當初少給點錢，定個投資上限就好了”。
當時的王健林依然看好電商的前景，他給新飛凡重新定調，要求扎實做應用軟件的開發。
遺憾的是，這次調整還是以失敗告終。
飛凡潰敗，王健林的電商夢成為歷史。萬達電商的沉浮，是正在被解構的商業世界的一個典型樣本。
《中國企業家》兩年前曾經深度解剖萬達電商失敗的原因，如今舊文重推，來看看萬達做不成電商有哪些值得借鑒的教訓。
萬達電商失敗之謎
劃出一個開口向下的拋物線，萬達電商似乎又回到原點。王健林打算新成立一家網絡科技公司，而且會有結盟者。他宣稱，對方是一家世界級網絡巨頭，這一計劃會在未來幾個月浮出水面，具體業務目標要視合作對象而定。
2018年1月29日，騰訊作為主發起方，聯合蘇寧、京東、融創與萬達商業在北京簽訂戰略投資協議，計劃投資約340億元人民幣，收購萬達商業香港H股退市時引入的投資人持有的約14%股份。同時，騰訊將推進與萬達旗下網絡科技集團的戰略合作，萬達將保持對線上線下融合發展的主導權。因此，騰訊極有可能就是王健林所謂的世界級網絡巨頭。
破舊立新之前，尚有麻煩需要解決。現有的萬達網絡科技集團（以下簡稱網科）正陷入一場大規模的裁員風波，有報道稱接近70%的人要離開。
聽到消息的王健林震怒。2018年1月20日，他在萬達集團2017年年會上表態，“網上傳網科裁員6000人，網科總共就3000人，怎么可能裁掉6000人！曲德君你為什么也不出來辟辟謠？”作為網科董事長的曲德君曾在微信朋友圈稱，萬達網科沒有倒下，局部調整是為了更快更好地發展。
卷入風暴的主要是網科旗下的飛凡公司，該平臺承載著萬達的電商夢想。
2012年12月12日，王健林與馬云立下賭約，2020年如果電商在中國零售市場占比超過50%，王給馬一個億，否則馬給王一個億。話音未消。王健林轉身著手布局電商。第二年稱，賭約只是一個玩笑，并在萬達電商不斷加碼。
但是萬達擁抱線上并非坦途。五年來，萬達電商走得跌跌撞撞，CEO換了三茬，如果算上其他實際負責過的萬達高管，掌舵人有五六位。依此計算，幾乎一年一個負責人。
萬達沒有對外公布過電商的燒錢規模，但不會是小數目。
“我曾經犯的一個錯誤，就是給了曲德君太多的錢，我跟一些企業家討論，他們說當初網科少給點錢，定個投資上限就好了。看來錢不能給得太多。”王健林反思道。
有人、有錢、有資源，好結果卻遙遙無期。萬達對電商的執念，是一家傳統企業面對互聯網的焦慮、恐慌與期盼。萬達電商的沉浮，是正在被解構的商業世界的一個典型樣本。
失利騰百萬
2014年8月29日，深圳華僑城洲際酒店。王健林、馬化騰、李彥宏對著鏡頭，面帶笑容，三人的手緊緊握在一起。這是萬達電商的高光時刻，此前和之后沒有什么事較之更出彩。
三方宣布，共同出資在香港注冊成立一家電商公司，一期總投資額50億元，其中萬達持股70%，騰訊和百度各持股15%，計劃五年投資200億。該公司就是飛凡，外界習慣稱之為“騰百萬”。不同于淘寶、京東，打造一個智慧生活O2O平臺是飛凡的使命。馬化騰當時解釋，電商不完全準確，更多是利用移動互聯網讓線下實體經濟變得更智能。
實際上，當初王健林更有意與馬云合作。“王老板親自找到馬老板，馬老板對這個事很冷淡，不感冒。”萬達電商前高管韓文保（化名）告訴《中國企業家》。
萬達內部對阿里也有抵觸。2014年，阿里與萬達協商，當年3月的女生節期間搞一場大規模的線上線下活動。時任阿里COO張勇出面洽談，萬達高層允諾。后來，由于萬達內部反對作罷。
反對者的邏輯是：雙方的商業本質相同，都是通過爆款吸引人流，高客單價變現，差別僅在于一方是實體，一方是虛擬。因此，萬達和阿里是競爭關系，不應該合作。
萬達做電商缺的是流量和平臺經驗，互聯網巨頭是理想的合作對象。阿里不行，王健林扭頭轉向騰訊與百度。當時，騰訊在大力推微信支付，百度All in O2O，一百多家萬達廣場的線下資源對二者來說都是難得的富礦。
萬達電商前CEO董策告訴《中國企業家》，2014年2月，他進入萬達電商以后，開始負責推進騰百萬的合作，前后約7個月。三家公司都成立專門小組，有30人左右參與。王健林、馬化騰和李彥宏湊在一起非常難，馬化騰腰部有傷，艱難協調之后，三方選擇在深圳召開發布會。
萬達電商一位離職高管給出另一個版本的說法：董策入職前，騰百萬談判已經開始。當時的萬達電商COO馬海平堅決反對與阿里合作，他有超過五年的百度工作經歷，曾任百度商業拓展部總監，騰百萬這個局正是由他攢成的。但三方基于戰略互補，并沒有多少談判細節落地。
對于萬達來說，誰促成騰百萬并不重要，重要的是騰百萬能帶來什么。
2015年3月3日，飛凡試運營，4個月后正式上線。以移動端為主要入口，線上線下融合，提供智慧停車、智慧餐飲、智慧購物等。這距騰百萬發布已經過去大半年，關注的聲音減弱，此后有關騰百萬的消息也越來越少。
“2014年底、2015年初的時候，有一段時間大家來往還是蠻緊密的，但慢慢就不來往了。太多太多的事變成，走著走著有人不見，走著走著事沒了。”萬達電商前中層張寧遠（化名）感嘆。他與騰訊、百度的業務部門對接過，合作方向都認可，通常技術層面做完開發，運營沒有下文，牽頭人也不再出現。
當時，張寧遠等人的工牌寫著萬達電商，勞動合同卻是萬達信息(19.960, 0.33, 1.68%)（維權）科技有限公司。2015年注冊的飛凡更是一個未被廣泛傳播的品牌吉祥物，外界仍經常用萬達電商4個字指代飛凡。
“我覺得在推進速度和相互合作的規則方面不夠清楚。”萬達電商前中層劉立平（化名）以萬達與百度的會員聯合登錄為例，有頂層設計，往下仍需層層審批，都是從自己的利益出發，阻力很大，難以執行。最后，只做成一半，百度賬號可以登錄飛凡，飛凡賬號不能登錄百度。
在幾位萬達電商離職員工的印象中，2016年騰百萬基本無人提及。萬達也承認騰百萬失敗。
2016年8月4日，飛凡在一份聲明中說：由于綜合因素影響，三方并未實現投資性合作，上海新飛凡電子商務有限公司（簡稱“飛凡”）完全由萬達出資，騰訊和百度并未實際投入任何資金。
“馬云說的也對，三個和尚沒水喝。但是不能因為這個合作沒做成而否定它本身的正確性，這是一種戰略上的互補。”韓文保補充道。
電商也不特殊
萬達電商起步于騰百萬之前。只是此后戰略持續變動，在強目標結果導向下，負責人如走馬燈般被更換，甚至沒有足夠長時間和機會證明對錯，許多項目都沒有一個明確的結果。
2012年，龔義濤成為萬達電商首任CEO，他此前供職于谷歌、阿里。當時萬達電商的目的很簡單，面對來勢洶洶的互聯網，實現對萬達線下商業地產保值增值。經過長時間醞釀，2013年萬達電商上線萬匯網，主要是服務萬達廣場，通過積分做會員體系。
王健林對效果不滿意，龔逐漸被邊緣化，萬達集團CIO朱戰備代管萬達電商。在韓文保印象中，龔義濤到點上班，下班走人，沒人會去找他，他也不找別人。2014年初，龔義濤正式離職。
朱代管期間，萬達電商主要做智能廣場，也就是萬達廣場的信息化。他提出過一些戰術方向，比如幫助商戶提升系統、做會員營銷與沉淀，數據整合，但沒有被很好地執行。
2014年上半年，萬達電商進入董策時代，萬匯網被舍棄，戰略方向從賦能萬達廣場變為賦能萬達集團所有業態。推進騰百萬的同時，萬達電商組織了很多小分隊，到萬達各業務部門調研、討論，形成方案。后來的飛凡，囊括萬達所有的線下商業場景。
董策給員工最深的印象是勤奮，每天很早出現在公司，晚上十一二點走。第二年6月，董策突然離職。他在給員工的信中稱，“由于家人生病，我不得不回澳洲照顧。”據媒體報道，當年5月，萬達集團很多高層前往北京通州萬達廣場，考核萬達電商智能廣場布局進展，現場體驗很差，有不少問題。王健林非常失望，董策閃電離職。對此，董策不予置評。
董策離開后，先是萬達電商COO任偉暫代CEO事務，隨后李進嶺擔任CEO約一年。
此時，按王健林要求，萬達電商開始向外部擴張，做平臺級電商。不到3個月，飛凡與470家大型商業中心簽約，而萬達廣場在全國只有130多家。2017年初，王健林提出，當年要新簽合作大型購物中心2000個、中小商家15萬個，新簽約中小城市70個。
事實上，無論是任偉還是李進嶺，都沒有多少決策權。2015年萬達成立金融集團，第二年成立網科，飛凡先后隸屬這兩大集團，曲德君也先后出任這兩個集團總裁，他是真正有話語權的人。
“任偉代理的時候基本什么都不管，走流程的時候能看到他，審批一下。李進嶺新官上任三把火，三五個月，也沒聲音了。”田超（化名）說。他此前是萬達電商的一個中層。
一開始，李進嶺希望以智慧停車場景為入口，打造旗艦廣場，然后大規模復制。具體落地方案是，停車場景切入，分析用戶在商業中心的消費習慣，為用戶畫像，進而提供營銷方案。2016年8月，飛凡15.5億元投資智慧停車平臺ETCP。但李進嶺的計劃沒有推行下去，權限越來越小，熱情散失。據說，有一次出差，下屬在車內向他匯報第二天的情況，他卻回應，“你累不累？明天再說。”
田超記得，曲德君在中高管會上用PPT講過一些目標和打法，但都太虛，無法落地執行，大家普遍沒有方向感，不知為何而戰。
2017年12月，王健林給出萬達廣場線上線下融合的新方向，人工智能。“我們正在研究這方面，比如，你進門這個系統就自動識別你，那么你去店鋪消費，系統除了能抓取你的數據以外，也不再需要支付系統，這就為不太玩手機的中老年顧客解決了困擾。將來線上線下融合的主要方向，就是人工智能大量使用。”
最近，王健林在萬達集團2017年年會上反思：要從實際效果出發，不玩概念，不燒大錢。原來方向也有偏差，老想大規模來做。如果就為萬達廣場、旅游度假區研發，可能早就整出名堂了。
據媒體報道，朱戰備可能代替曲德君出任網科總裁。但該消息尚未得到萬達方面的證實。
“萬達電商不是特殊的地方，比如我知道的萬達漢秀，換過好幾任總經理，最后還是上線了。究竟是誰做成的不一定，公司做這件事的決心很堅定。中間不行，可能各種換人，在萬達其他業態也都有。”劉立平說。
不得不做
萬達電商的所有掌舵人都遭遇過同一個致命、卻難以解決的問題——萬達集團其他業態不夠支持，甚至不配合。
“去拜訪各個業態的老大，接待得很好，談得很投機，但談完就沒了，永遠都是這樣。”韓文保聳聳肩，攤開雙手。
董策帶領團隊梳理萬達各業態，希望為之賦能，相對來說，萬達商業配合度最高，萬達院線較低，后者在會員、在線票務等方面已有布局，而且做得不錯。最關鍵的是，“各部門都背負著自己的KPI，得管自己的死活。”這也是騰百萬無法深入合作的原因之一。
王健林的話中也透出端倪。
2014年8月，騰百萬宣布合作之前，他在萬達電商內部研討會上說，希望集團所有副總裁以上的領導，都必須有互聯網營銷思維，都要思考自己的業務如何利用互聯網發展、如何實現O2O。此后，他經常提醒，萬達副總裁級以上的領導要有互聯網思維。直到最近，他還在反復勸導，萬達所有系統領導，關鍵是坐在第一排這些人，要認識到融合發展是趨勢，不融合就要被淘汰。
具有諷刺意味的是，即便在萬達電商這個互聯網部門，互聯網思維也顯得彌足珍貴，這在曲德君主政之后尤為明顯。
飛凡的氛圍和文化跟田超想象的完全不一樣。他以為，同事們沒事聚在一起會更多地討論商業模式、產品和創業，但大家聊起來就是辦公室政治，誰又跟誰斗。事實上，這種內斗也確實不少。
2017年2月，擔任網科集團CTO的楊曉松，有意換掉飛凡CTO曹大軍，曹一度無事可做，最后卻平安落地。曹并非第一次遇到這種情況，員工們私下說，“都打不倒他”。
此外，KPI考核不是依據項目，而是看個人在部門框架內的表現。飛凡布局智慧停車體系時，有人談好停車系統和充電樁廠商，完成試點，可免費線下布局。部門負責人覺得與自己關系不大，做好也是給別人添彩，項目被叫停。
張寧遠稱，基本是老板想做什么，底下就一窩蜂去干，指東打東，指西打西。這導致一些人以修正自己的錯誤為成果，以苦勞論成敗。
但對于萬達來說，電商雖然艱難，卻不得不做。
2015年，萬達開始第四次轉型。王健林希望，到2020年形成商業、文旅、金融、電商基本相當的四大板塊，徹底實現轉型。
后來，王健林承認，萬達O2O走過彎路，內部達成共識，先把網絡金融搞起來。也因此，飛凡被納入金融集團。2016年10月，網科成立，除去飛凡，還包括快錢支付、網絡信貸、征信、海鼎信息等。王健林要求，飛凡力爭2018年實現整體贏利，2020年利潤過百億，整體上市。
“我每次見到曲德君都叮囑這個事，你誰都可以忽悠，你別忽悠我。他們說收入、利潤目標是經過精確計算的。我說好，我考核你們的目標，在你們上報的基礎上再給你砍一半作為考核目標。所以要確保把今年任務完成，只要今年任務完成，明年整體盈利就靠譜了。”這是王健林2017年初的一段話。
根據萬達最新披露的數字，2017年網科收入58.6億元，完成年計劃的90.1%，并未完成任務。與其他三大業務集團相比，差距甚大。2017年，萬達商業地產收入1125.4億元，完成年計劃的104.1%；萬達文化收入637.8億元，完成年計劃的100.1%；萬達金融收入321.2億元，完成年計劃的125.5%。
在此基礎上，萬達2020年實現商業、文旅、金融、電商四大板塊基本相當的轉型難度極大。也難怪王健林要成立新的網科公司，還不忘加上一句，“戰略合作者確定之后，再來確定業務目標。點這一句話，是說給網科同志們聽的。”
騰百萬不行，世界級網絡巨頭可以嗎？
如今，隨著飛凡宣告注銷，這個答案也越來越清晰了。
王健林電商夢碎。
6月9日，據界面新聞報道，萬達旗下電商平臺上海新非凡電子商務有限公司（以下簡稱“新飛凡”）正在計劃注銷，正在做最后的債務清算。
有人、有錢、有資源，但新飛凡卻沒有迎來好結果。
2012年，萬達電商平臺雛形“騰百萬”橫空出世。2014年8月29日，深圳華僑城洲際酒店，王健林、馬化騰、李彥宏對著鏡頭，面帶笑容，三人的手緊緊握在一起。這是萬達電商的高光時刻，此前和之后沒有什么事較之更出彩。
但新飛凡依舊沒能實現王健林的電商夢。
在萬達集團2017年年會上，王健林承認飛凡失敗，他總結說，“過去總想著做規模，如果從一開始就只為萬達廣場、旅游度假區研發，可能早就整出名堂了。”他還稱，自己犯了一個錯誤，給曲德君太多錢。“如果當初少給點錢，定個投資上限就好了”。
當時的王健林依然看好電商的前景，他給新飛凡重新定調，要求扎實做應用軟件的開發。
遺憾的是，這次調整還是以失敗告終。
飛凡潰敗，王健林的電商夢成為歷史。萬達電商的沉浮，是正在被解構的商業世界的一個典型樣本。
《中國企業家》兩年前曾經深度解剖萬達電商失敗的原因，如今舊文重推，來看看萬達做不成電商有哪些值得借鑒的教訓。
萬達電商失敗之謎
劃出一個開口向下的拋物線，萬達電商似乎又回到原點。王健林打算新成立一家網絡科技公司，而且會有結盟者。他宣稱，對方是一家世界級網絡巨頭，這一計劃會在未來幾個月浮出水面，具體業務目標要視合作對象而定。
2018年1月29日，騰訊作為主發起方，聯合蘇寧、京東、融創與萬達商業在北京簽訂戰略投資協議，計劃投資約340億元人民幣，收購萬達商業香港H股退市時引入的投資人持有的約14%股份。同時，騰訊將推進與萬達旗下網絡科技集團的戰略合作，萬達將保持對線上線下融合發展的主導權。因此，騰訊極有可能就是王健林所謂的世界級網絡巨頭。
破舊立新之前，尚有麻煩需要解決。現有的萬達網絡科技集團（以下簡稱網科）正陷入一場大規模的裁員風波，有報道稱接近70%的人要離開。
聽到消息的王健林震怒。2018年1月20日，他在萬達集團2017年年會上表態，“網上傳網科裁員6000人，網科總共就3000人，怎么可能裁掉6000人！曲德君你為什么也不出來辟辟謠？”作為網科董事長的曲德君曾在微信朋友圈稱，萬達網科沒有倒下，局部調整是為了更快更好地發展。
卷入風暴的主要是網科旗下的飛凡公司，該平臺承載著萬達的電商夢想。
2012年12月12日，王健林與馬云立下賭約，2020年如果電商在中國零售市場占比超過50%，王給馬一個億，否則馬給王一個億。話音未消。王健林轉身著手布局電商。第二年稱，賭約只是一個玩笑，并在萬達電商不斷加碼。
但是萬達擁抱線上并非坦途。五年來，萬達電商走得跌跌撞撞，CEO換了三茬，如果算上其他實際負責過的萬達高管，掌舵人有五六位。依此計算，幾乎一年一個負責人。
萬達沒有對外公布過電商的燒錢規模，但不會是小數目。
“我曾經犯的一個錯誤，就是給了曲德君太多的錢，我跟一些企業家討論，他們說當初網科少給點錢，定個投資上限就好了。看來錢不能給得太多。”王健林反思道。
有人、有錢、有資源，好結果卻遙遙無期。萬達對電商的執念，是一家傳統企業面對互聯網的焦慮、恐慌與期盼。萬達電商的沉浮，是正在被解構的商業世界的一個典型樣本。
失利騰百萬
2014年8月29日，深圳華僑城洲際酒店。王健林、馬化騰、李彥宏對著鏡頭，面帶笑容，三人的手緊緊握在一起。這是萬達電商的高光時刻，此前和之后沒有什么事較之更出彩。
三方宣布，共同出資在香港注冊成立一家電商公司，一期總投資額50億元，其中萬達持股70%，騰訊和百度各持股15%，計劃五年投資200億。該公司就是飛凡，外界習慣稱之為“騰百萬”。不同于淘寶、京東，打造一個智慧生活O2O平臺是飛凡的使命。馬化騰當時解釋，電商不完全準確，更多是利用移動互聯網讓線下實體經濟變得更智能。
實際上，當初王健林更有意與馬云合作。“王老板親自找到馬老板，馬老板對這個事很冷淡，不感冒。”萬達電商前高管韓文保（化名）告訴《中國企業家》。
萬達內部對阿里也有抵觸。2014年，阿里與萬達協商，當年3月的女生節期間搞一場大規模的線上線下活動。時任阿里COO張勇出面洽談，萬達高層允諾。后來，由于萬達內部反對作罷。
反對者的邏輯是：雙方的商業本質相同，都是通過爆款吸引人流，高客單價變現，差別僅在于一方是實體，一方是虛擬。因此，萬達和阿里是競爭關系，不應該合作。
萬達做電商缺的是流量和平臺經驗，互聯網巨頭是理想的合作對象。阿里不行，王健林扭頭轉向騰訊與百度。當時，騰訊在大力推微信支付，百度All in O2O，一百多家萬達廣場的線下資源對二者來說都是難得的富礦。
萬達電商前CEO董策告訴《中國企業家》，2014年2月，他進入萬達電商以后，開始負責推進騰百萬的合作，前后約7個月。三家公司都成立專門小組，有30人左右參與。王健林、馬化騰和李彥宏湊在一起非常難，馬化騰腰部有傷，艱難協調之后，三方選擇在深圳召開發布會。
萬達電商一位離職高管給出另一個版本的說法：董策入職前，騰百萬談判已經開始。當時的萬達電商COO馬海平堅決反對與阿里合作，他有超過五年的百度工作經歷，曾任百度商業拓展部總監，騰百萬這個局正是由他攢成的。但三方基于戰略互補，并沒有多少談判細節落地。
對于萬達來說，誰促成騰百萬并不重要，重要的是騰百萬能帶來什么。
2015年3月3日，飛凡試運營，4個月后正式上線。以移動端為主要入口，線上線下融合，提供智慧停車、智慧餐飲、智慧購物等。這距騰百萬發布已經過去大半年，關注的聲音減弱，此后有關騰百萬的消息也越來越少。
“2014年底、2015年初的時候，有一段時間大家來往還是蠻緊密的，但慢慢就不來往了。太多太多的事變成，走著走著有人不見，走著走著事沒了。”萬達電商前中層張寧遠（化名）感嘆。他與騰訊、百度的業務部門對接過，合作方向都認可，通常技術層面做完開發，運營沒有下文，牽頭人也不再出現。
當時，張寧遠等人的工牌寫著萬達電商，勞動合同卻是萬達信息(19.960, 0.33, 1.68%)（維權）科技有限公司。2015年注冊的飛凡更是一個未被廣泛傳播的品牌吉祥物，外界仍經常用萬達電商4個字指代飛凡。
“我覺得在推進速度和相互合作的規則方面不夠清楚。”萬達電商前中層劉立平（化名）以萬達與百度的會員聯合登錄為例，有頂層設計，往下仍需層層審批，都是從自己的利益出發，阻力很大，難以執行。最后，只做成一半，百度賬號可以登錄飛凡，飛凡賬號不能登錄百度。
在幾位萬達電商離職員工的印象中，2016年騰百萬基本無人提及。萬達也承認騰百萬失敗。
2016年8月4日，飛凡在一份聲明中說：由于綜合因素影響，三方并未實現投資性合作，上海新飛凡電子商務有限公司（簡稱“飛凡”）完全由萬達出資，騰訊和百度并未實際投入任何資金。
“馬云說的也對，三個和尚沒水喝。但是不能因為這個合作沒做成而否定它本身的正確性，這是一種戰略上的互補。”韓文保補充道。
電商也不特殊
萬達電商起步于騰百萬之前。只是此后戰略持續變動，在強目標結果導向下，負責人如走馬燈般被更換，甚至沒有足夠長時間和機會證明對錯，許多項目都沒有一個明確的結果。
2012年，龔義濤成為萬達電商首任CEO，他此前供職于谷歌、阿里。當時萬達電商的目的很簡單，面對來勢洶洶的互聯網，實現對萬達線下商業地產保值增值。經過長時間醞釀，2013年萬達電商上線萬匯網，主要是服務萬達廣場，通過積分做會員體系。
王健林對效果不滿意，龔逐漸被邊緣化，萬達集團CIO朱戰備代管萬達電商。在韓文保印象中，龔義濤到點上班，下班走人，沒人會去找他，他也不找別人。2014年初，龔義濤正式離職。
朱代管期間，萬達電商主要做智能廣場，也就是萬達廣場的信息化。他提出過一些戰術方向，比如幫助商戶提升系統、做會員營銷與沉淀，數據整合，但沒有被很好地執行。
2014年上半年，萬達電商進入董策時代，萬匯網被舍棄，戰略方向從賦能萬達廣場變為賦能萬達集團所有業態。推進騰百萬的同時，萬達電商組織了很多小分隊，到萬達各業務部門調研、討論，形成方案。后來的飛凡，囊括萬達所有的線下商業場景。
董策給員工最深的印象是勤奮，每天很早出現在公司，晚上十一二點走。第二年6月，董策突然離職。他在給員工的信中稱，“由于家人生病，我不得不回澳洲照顧。”據媒體報道，當年5月，萬達集團很多高層前往北京通州萬達廣場，考核萬達電商智能廣場布局進展，現場體驗很差，有不少問題。王健林非常失望，董策閃電離職。對此，董策不予置評。
董策離開后，先是萬達電商COO任偉暫代CEO事務，隨后李進嶺擔任CEO約一年。
此時，按王健林要求，萬達電商開始向外部擴張，做平臺級電商。不到3個月，飛凡與470家大型商業中心簽約，而萬達廣場在全國只有130多家。2017年初，王健林提出，當年要新簽合作大型購物中心2000個、中小商家15萬個，新簽約中小城市70個。
事實上，無論是任偉還是李進嶺，都沒有多少決策權。2015年萬達成立金融集團，第二年成立網科，飛凡先后隸屬這兩大集團，曲德君也先后出任這兩個集團總裁，他是真正有話語權的人。
“任偉代理的時候基本什么都不管，走流程的時候能看到他，審批一下。李進嶺新官上任三把火，三五個月，也沒聲音了。”田超（化名）說。他此前是萬達電商的一個中層。
一開始，李進嶺希望以智慧停車場景為入口，打造旗艦廣場，然后大規模復制。具體落地方案是，停車場景切入，分析用戶在商業中心的消費習慣，為用戶畫像，進而提供營銷方案。2016年8月，飛凡15.5億元投資智慧停車平臺ETCP。但李進嶺的計劃沒有推行下去，權限越來越小，熱情散失。據說，有一次出差，下屬在車內向他匯報第二天的情況，他卻回應，“你累不累？明天再說。”
田超記得，曲德君在中高管會上用PPT講過一些目標和打法，但都太虛，無法落地執行，大家普遍沒有方向感，不知為何而戰。
2017年12月，王健林給出萬達廣場線上線下融合的新方向，人工智能。“我們正在研究這方面，比如，你進門這個系統就自動識別你，那么你去店鋪消費，系統除了能抓取你的數據以外，也不再需要支付系統，這就為不太玩手機的中老年顧客解決了困擾。將來線上線下融合的主要方向，就是人工智能大量使用。”
最近，王健林在萬達集團2017年年會上反思：要從實際效果出發，不玩概念，不燒大錢。原來方向也有偏差，老想大規模來做。如果就為萬達廣場、旅游度假區研發，可能早就整出名堂了。
據媒體報道，朱戰備可能代替曲德君出任網科總裁。但該消息尚未得到萬達方面的證實。
“萬達電商不是特殊的地方，比如我知道的萬達漢秀，換過好幾任總經理，最后還是上線了。究竟是誰做成的不一定，公司做這件事的決心很堅定。中間不行，可能各種換人，在萬達其他業態也都有。”劉立平說。
不得不做
萬達電商的所有掌舵人都遭遇過同一個致命、卻難以解決的問題——萬達集團其他業態不夠支持，甚至不配合。
“去拜訪各個業態的老大，接待得很好，談得很投機，但談完就沒了，永遠都是這樣。”韓文保聳聳肩，攤開雙手。
董策帶領團隊梳理萬達各業態，希望為之賦能，相對來說，萬達商業配合度最高，萬達院線較低，后者在會員、在線票務等方面已有布局，而且做得不錯。最關鍵的是，“各部門都背負著自己的KPI，得管自己的死活。”這也是騰百萬無法深入合作的原因之一。
王健林的話中也透出端倪。
2014年8月，騰百萬宣布合作之前，他在萬達電商內部研討會上說，希望集團所有副總裁以上的領導，都必須有互聯網營銷思維，都要思考自己的業務如何利用互聯網發展、如何實現O2O。此后，他經常提醒，萬達副總裁級以上的領導要有互聯網思維。直到最近，他還在反復勸導，萬達所有系統領導，關鍵是坐在第一排這些人，要認識到融合發展是趨勢，不融合就要被淘汰。
具有諷刺意味的是，即便在萬達電商這個互聯網部門，互聯網思維也顯得彌足珍貴，這在曲德君主政之后尤為明顯。
飛凡的氛圍和文化跟田超想象的完全不一樣。他以為，同事們沒事聚在一起會更多地討論商業模式、產品和創業，但大家聊起來就是辦公室政治，誰又跟誰斗。事實上，這種內斗也確實不少。
2017年2月，擔任網科集團CTO的楊曉松，有意換掉飛凡CTO曹大軍，曹一度無事可做，最后卻平安落地。曹并非第一次遇到這種情況，員工們私下說，“都打不倒他”。
此外，KPI考核不是依據項目，而是看個人在部門框架內的表現。飛凡布局智慧停車體系時，有人談好停車系統和充電樁廠商，完成試點，可免費線下布局。部門負責人覺得與自己關系不大，做好也是給別人添彩，項目被叫停。
張寧遠稱，基本是老板想做什么，底下就一窩蜂去干，指東打東，指西打西。這導致一些人以修正自己的錯誤為成果，以苦勞論成敗。
但對于萬達來說，電商雖然艱難，卻不得不做。
2015年，萬達開始第四次轉型。王健林希望，到2020年形成商業、文旅、金融、電商基本相當的四大板塊，徹底實現轉型。
后來，王健林承認，萬達O2O走過彎路，內部達成共識，先把網絡金融搞起來。也因此，飛凡被納入金融集團。2016年10月，網科成立，除去飛凡，還包括快錢支付、網絡信貸、征信、海鼎信息等。王健林要求，飛凡力爭2018年實現整體贏利，2020年利潤過百億，整體上市。
“我每次見到曲德君都叮囑這個事，你誰都可以忽悠，你別忽悠我。他們說收入、利潤目標是經過精確計算的。我說好，我考核你們的目標，在你們上報的基礎上再給你砍一半作為考核目標。所以要確保把今年任務完成，只要今年任務完成，明年整體盈利就靠譜了。”這是王健林2017年初的一段話。
根據萬達最新披露的數字，2017年網科收入58.6億元，完成年計劃的90.1%，并未完成任務。與其他三大業務集團相比，差距甚大。2017年，萬達商業地產收入1125.4億元，完成年計劃的104.1%；萬達文化收入637.8億元，完成年計劃的100.1%；萬達金融收入321.2億元，完成年計劃的125.5%。
在此基礎上，萬達2020年實現商業、文旅、金融、電商四大板塊基本相當的轉型難度極大。也難怪王健林要成立新的網科公司，還不忘加上一句，“戰略合作者確定之后，再來確定業務目標。點這一句話，是說給網科同志們聽的。”
騰百萬不行，世界級網絡巨頭可以嗎？
如今，隨著飛凡宣告注銷，這個答案也越來越清晰了。
