為什么一個(gè)“賣汗衫”的公司可以成就一個(gè)日本首富?

　　如果是豐田家的豐田章男，金融寡頭孫正義，都可以理解，而掌管優(yōu)衣庫(kù)的柳井正從2009 年晉升為日本首富，之后連續(xù)4 年，除了2011 ，柳井正都保持了日本第一富豪之位。

　　30 年前，柳井正在日本廣島設(shè)了第一家優(yōu)衣庫(kù)門店，4 年后在香港設(shè)立分公司時(shí)，因注冊(cè)商標(biāo)人員誤將“UNICLO”中的“C”寫成了“Q”，而有了之后“UNIQLO”的故事。1991 年，柳井正將原來父親創(chuàng)辦的公司小郡商事改名為“Fast Retailing”，即迅銷集團(tuán)，并開始直營(yíng)連鎖，優(yōu)衣庫(kù)成為主打品牌。

　　2000 年，優(yōu)衣庫(kù)憑借一款冬季熱賣的搖粒絨衫成為日本最大服裝零售商并開始全球擴(kuò)張。佐藤可士和奇特的“罐裝T 恤”陳列設(shè)計(jì)使得“UT”具有了時(shí)尚風(fēng)，而其張揚(yáng)的旗艦店設(shè)計(jì)風(fēng)格也讓優(yōu)衣庫(kù)開始被認(rèn)可為一個(gè)休閑時(shí)尚品牌。

　　截止2014 年8 月，優(yōu)衣庫(kù)已經(jīng)在全球14 個(gè)國(guó)家開設(shè)了1500 家門店。在這30 年的時(shí)間里，優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)造了怎樣的時(shí)尚流行文化，抓住了哪些機(jī)會(huì)，到底又憑什么把柳井正推上首富位置?

　　一個(gè)優(yōu)衣庫(kù)可以有多大?全球第四大快時(shí)尚品牌

　　2012 年，優(yōu)衣庫(kù)就成為了全球第四大快時(shí)尚品牌，位居西班牙快時(shí)尚品牌ZARA，瑞典快時(shí)尚品牌H&M 和美國(guó)快時(shí)尚品牌GAP 之后。

　　將柳井正推上日本首富位置2009 年，《福布斯》雜志公布柳井正為日本首富，在隨后的2010 年、2012 年、2013 年他又三度奪得了首富桂冠，保持了日本第一富豪之位。直到今年阿里巴巴上市，日本軟銀集團(tuán)CEO 孫正義因手握約阿里巴巴7.8% 的股份，取代柳井正，成為日本首富。

　　14 個(gè)國(guó)家1464 家門店根據(jù)迅銷集團(tuán)公布的截至2014 年8 月的財(cái)報(bào)，優(yōu)衣庫(kù)現(xiàn)在全球的門店數(shù)達(dá)到1464 家，其中日本占比超過一半，中國(guó)是日本最大的海外市場(chǎng)，在優(yōu)衣庫(kù)633 家海外店鋪中，占比超過59%。

　　30 年的時(shí)間都做了什么?

　　其實(shí)優(yōu)衣庫(kù)最初主要是賣國(guó)外品牌，比如耐克、阿迪達(dá)斯等，之后柳井正受到美國(guó)休閑品牌GAP 商業(yè)模式的啟發(fā)，開始嘗試倉(cāng)儲(chǔ)式自助購(gòu)物方式，并設(shè)計(jì)銷售自己的成衣產(chǎn)品，而且將“以市場(chǎng)最低價(jià)格持續(xù)提供高品質(zhì)的商品”為目標(biāo)。

　　1999 年，優(yōu)衣庫(kù)獲得了成立以來最大的一次飛躍，得益于其明星產(chǎn)品“搖粒絨”fleece。到2000 年，優(yōu)衣庫(kù)已經(jīng)把搖粒絨衫賣給了將近1/3 的日本人，優(yōu)衣庫(kù)也因次成為日本最大的服裝零售商。這款搖粒絨產(chǎn)品同樣幫助優(yōu)衣庫(kù)打入了日本以外的海外市場(chǎng)。優(yōu)衣庫(kù)的全球擴(kuò)張就始于這一年。

　　2005 年，柳井正聘任設(shè)計(jì)師佐藤可士和為創(chuàng)意總監(jiān)，佐藤將原來“UNIQLO”的暗紅色logo 改為純紅色，并為優(yōu)衣庫(kù)在紐約設(shè)計(jì)了全球第一家旗艦店，確定了優(yōu)衣庫(kù)店鋪氣勢(shì)逼人的“整墻陳列”風(fēng)格，也開啟了優(yōu)衣庫(kù)之后的“旗艦店”運(yùn)營(yíng)模式。

　　這一年底，一直在中國(guó)市場(chǎng)處于虧損的優(yōu)衣庫(kù)迎來了轉(zhuǎn)折點(diǎn)。職業(yè)經(jīng)理人潘寧開始擔(dān)任優(yōu)衣庫(kù)中國(guó)主管，他的“中產(chǎn)階級(jí)”品牌定位策略讓中國(guó)成為優(yōu)衣庫(kù)迄今為止最成功的海外市場(chǎng)。現(xiàn)在優(yōu)衣庫(kù)中國(guó)店鋪數(shù)已經(jīng)超過了H&M。

　　2007 年，日本原宿開出UT 旗艦店，佐藤可士和的“罐裝T恤”設(shè)計(jì)讓這個(gè)T 恤系列擺脫了原來的“大賣場(chǎng)”形象，開始變得時(shí)尚起來，之后優(yōu)衣庫(kù)也圍繞UT 做了不少文章。

　　2014 年，UT 被長(zhǎng)尾智明重新定位為“新世代T 恤”，推出約30 個(gè)主題，1200 多種顏色和圖案，掀起UT 風(fēng)潮。

　　當(dāng)然，它說它是個(gè)技術(shù)公司

　　優(yōu)衣庫(kù)可能是和技術(shù)走的最近的服裝公司，相比“時(shí)尚公司”，柳井正更愿意把優(yōu)衣庫(kù)定位為是一家“技術(shù)公司”。因?yàn)閷⒓夹g(shù)運(yùn)用到日常服飾上，在柳井正看來，可以實(shí)現(xiàn)差異化和高附加值。

　　1998 年搖粒絨產(chǎn)品上市。這種面料早先為國(guó)外廠商壟斷，進(jìn)口成本很高，在其它服飾品商店的搖粒絨夾克通常售價(jià)是5900 日元一件。優(yōu)衣庫(kù)經(jīng)過和面料供應(yīng)商日本東麗公司的合作研發(fā)，降低了成本，以2900 日元進(jìn)行銷售。

　　1998 年原定600 萬件的銷售計(jì)劃，結(jié)果銷售了850萬件。憑借這樣的巨大成功，1999 年時(shí)優(yōu)衣庫(kù)制定了1200 萬件的銷售計(jì)劃，同一款式開發(fā)出15 種顏色，同時(shí)更以1900 元的超低價(jià)作為主要賣點(diǎn)，在當(dāng)年冬天銷量達(dá)到2600 萬件，創(chuàng)造了日本服裝史的奇跡，優(yōu)衣庫(kù)也一躍成為日本最大的服裝零售商。

　　這幾年風(fēng)靡的Heattech 同樣如此，在日本，實(shí)際上很早就有一種與Heattech 類似的面料被做成了運(yùn)動(dòng)內(nèi)衣，但僅在體育用品商店銷售，外形和質(zhì)感也不佳。面對(duì)這一潛在市場(chǎng)，優(yōu)衣庫(kù)的做法是與合作多年的面料供應(yīng)商、日本紡織巨頭東麗一起，克服工藝障礙，將這款專業(yè)面料運(yùn)用到大眾商品中。Heattech 的研發(fā)，始于2002 年，到現(xiàn)在為止，仍在不斷進(jìn)化。

　　優(yōu)衣庫(kù)每一款具有技術(shù)含量的“爆品”，背后都有來自東麗研發(fā)團(tuán)隊(duì)作為支持。在1998 年優(yōu)衣庫(kù)還是一家小公司時(shí)，柳井正曾拜訪東麗公司原會(huì)長(zhǎng)前田勝之助，并達(dá)成合作。2006 年，優(yōu)衣庫(kù)和東麗簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，正式組建“次世代原料開發(fā)團(tuán)隊(duì)”。由優(yōu)衣庫(kù)和東麗雙方的員工組成，主要研發(fā)各種新型的衣服原料。

　　從搖粒絨、輕羽絨，再到Heattech，優(yōu)衣庫(kù)的“技術(shù)商業(yè)化”路徑都是把原來價(jià)格高的，某方面性能強(qiáng)、但甚少用在日常生活服飾上的材料，通過和材料供應(yīng)商的一起研發(fā)，降低成本，創(chuàng)造一個(gè)新的市場(chǎng)。

　　優(yōu)衣庫(kù)的競(jìng)爭(zhēng)力

　　優(yōu)衣庫(kù)近10 年的坪效都基本在100 萬日元，而最高峰時(shí)的2001 年，約是全球坪效最高的蘋果零售店的1/3，而現(xiàn)在的坪效也基本和美國(guó)輕奢品牌Kate Spade 相當(dāng)。這對(duì)于平價(jià)優(yōu)衣庫(kù)來說，是相當(dāng)不錯(cuò)的表現(xiàn)。

　　它具備什么樣的競(jìng)爭(zhēng)力可以做到如此?

　　“性價(jià)比高”

　　不管是在日本、美國(guó)還是中國(guó)，如果你去問消費(fèi)者對(duì)優(yōu)衣庫(kù)的印象——事實(shí)上，優(yōu)衣庫(kù)的確做過這樣的品牌調(diào)研，基本上是一個(gè)完全一致的答案——性價(jià)比高。性價(jià)比高往往意味著大多數(shù)人都“買得起”，質(zhì)量不差，品味不low。

　　它的設(shè)計(jì)總監(jiān)、也是前三宅一生首席設(shè)計(jì)師瀧澤直己曾對(duì)媒體表示，當(dāng)一件大衣的單線縫邊比雙線縫能夠花費(fèi)的時(shí)間少20 秒時(shí)，優(yōu)衣庫(kù)就會(huì)選擇單線縫邊。優(yōu)衣庫(kù)的設(shè)計(jì)是要做減法，最后只剩下需要的，比起“時(shí)尚”感，優(yōu)衣庫(kù)更注重的是產(chǎn)品的功能需求。這解釋了優(yōu)衣庫(kù)為什么賣各種基本款，同樣也是優(yōu)衣庫(kù)價(jià)格那么便宜的主要原因。

　　“我們不談服裝設(shè)計(jì)，我們談店鋪設(shè)計(jì)”

　　一個(gè)有趣的地方是當(dāng)優(yōu)衣庫(kù)說到設(shè)計(jì)的時(shí)候，它經(jīng)常是指它的店鋪設(shè)計(jì)。這在很大程度上要?dú)w功于設(shè)計(jì)師佐藤可士和。

　　2005 年，柳井正聘任佐藤為創(chuàng)意總監(jiān)。他為優(yōu)衣庫(kù)做的第一個(gè)工作便是設(shè)計(jì)紐約旗艦店。為了能夠在休閑服競(jìng)爭(zhēng)激烈的美國(guó)市場(chǎng)脫穎而出。除了醒目的正紅色logo 替代原來的暗紅色，佐藤在店鋪設(shè)計(jì)上用了具有強(qiáng)視覺震撼力的陳列方式——在新旗艦店，同一色系的POLO 衫組合成一面彩色墻，氣勢(shì)壓人。美國(guó)媒體當(dāng)時(shí)對(duì)這個(gè)旗艦店的評(píng)價(jià)是“前所未有的張揚(yáng)”。

　　這之后成為了優(yōu)衣庫(kù)店鋪固定的設(shè)計(jì)風(fēng)格。2007 年4 月，完全體現(xiàn)這種設(shè)計(jì)理念的日本UT 旗艦店在原宿開張，佐藤把每件T 恤裝在一個(gè)圓筒形紅蓋塑料罐里，500 種T 恤整墻陳列出售。這就是他有名的“罐裝T 恤”設(shè)計(jì)。它既可以節(jié)省店面空間，減少店員折疊衣服的辛苦，最重要的是還為顧客帶來了新鮮感受。UT 也是從這時(shí)候開始逐漸成為一種帶有時(shí)尚元素的單品。

　　優(yōu)衣庫(kù)也在2005 年之后開始實(shí)施500 平米以上的大店化策略，各種旗艦店是個(gè)突出表現(xiàn)。2010 年，優(yōu)衣庫(kù)在上海南京東路開出了第4 個(gè)全球旗艦店。佐藤親自擔(dān)任了這個(gè)占據(jù)了三層樓空間的店面設(shè)計(jì)工作。他在櫥窗內(nèi)設(shè)置了一批懸掛式人偶模型，這與他在推廣UT 產(chǎn)品時(shí)做出的“罐裝T 恤”有著同樣新奇的創(chuàng)意。截止到2014 年4 月，優(yōu)衣庫(kù)在全球的旗艦店已經(jīng)達(dá)到13 家。

　　值得一說的是，優(yōu)衣庫(kù)一開始在日本并不被認(rèn)為是一個(gè)時(shí)尚品牌，而是在海外擴(kuò)張的過程中，這種新穎的旗艦店店鋪設(shè)計(jì)和陳列方式被認(rèn)為具有時(shí)尚感，之后優(yōu)衣庫(kù)又把這種設(shè)計(jì)理念反過來用到了日本店鋪上。可以說，優(yōu)衣庫(kù)是從海外市場(chǎng)變得時(shí)尚起來的。

　　除了佐藤，優(yōu)衣庫(kù)同時(shí)還擁有一支大牌到令人咋舌的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)班底：設(shè)計(jì)總監(jiān)、原三宅一生設(shè)計(jì)總監(jiān)瀧澤直己;創(chuàng)意時(shí)尚總監(jiān)、Lady Gaga 的造型師Nicola Formichetti;全球調(diào)研及研發(fā)高級(jí)副總裁、原Polo Ralph Lauren 等多家公司的高級(jí)買手勝田幸宏;UT 品牌創(chuàng)意總監(jiān)，原A Bathing Ape 創(chuàng)意總監(jiān)長(zhǎng)尾智明……

　　“反應(yīng)快”

　　從T 臺(tái)到店鋪，Zara 只要30 天左右的時(shí)間，堪稱業(yè)界典范。對(duì)于不跟T 臺(tái)風(fēng)的優(yōu)衣庫(kù)來說，從一個(gè)idea 的產(chǎn)生，到最終鋪貨，最快也可以做到1 個(gè)月。優(yōu)衣庫(kù)甚少向媒體透露有關(guān)供應(yīng)鏈管理方面的信息，《好奇心日?qǐng)?bào)》此次聯(lián)系采訪被告知涉及太多“商業(yè)秘密”。

　　根據(jù)市場(chǎng)研究公司Gartner 公布的2014 年供應(yīng)鏈管理公司Top 25 榜單，Zara 母公司Inditex 和H&M 分別位居第11 、第13。優(yōu)衣庫(kù)并未進(jìn)入此榜單，而單就“庫(kù)存周轉(zhuǎn)”這個(gè)單一要素來看， Inditex 和H&M 分別為90 天和100 天。優(yōu)衣庫(kù)財(cái)報(bào)披露的這個(gè)數(shù)據(jù)只有83.72 天。

　　優(yōu)衣庫(kù)門店的快速調(diào)整卻是業(yè)界少有的。優(yōu)衣庫(kù)門店店長(zhǎng)有很大權(quán)力，店長(zhǎng)可以根據(jù)門店的位置、客源，自行決定和調(diào)整訂貨量，商品陳列、店鋪運(yùn)營(yíng)方式、甚至連廣告宣傳單的內(nèi)容等也可以自主決策。

　　一個(gè)典型的案例是，每當(dāng)發(fā)現(xiàn)門店有滯銷品時(shí)，店長(zhǎng)便會(huì)向總部要求申請(qǐng)變價(jià)。當(dāng)天提出的需求，下午就能收到反饋，第二天就能以變更后的價(jià)格進(jìn)行銷售。這也是消費(fèi)者覺得“優(yōu)衣庫(kù)似乎經(jīng)常有降價(jià)活動(dòng)，但又說不好什么時(shí)候降價(jià)”的原因。

　　除店長(zhǎng)決策外，優(yōu)衣庫(kù)的客戶中心每年還會(huì)收到約7 萬個(gè)直接來自顧客的反饋意見。總公司會(huì)根據(jù)建議，對(duì)產(chǎn)品不斷進(jìn)行改良和開發(fā)，如增加某些型號(hào)、顏色或功能等。比如，優(yōu)衣庫(kù)的Heattech 就是在顧客意見的不斷反饋中，逐漸從基本的防寒保暖，做到了防靜電，到目前在女裝品類中增加山茶花油、實(shí)現(xiàn)保濕功能。

　　優(yōu)衣庫(kù)關(guān)鍵是制造了一種“基本款”文化

　　優(yōu)衣庫(kù)不喜歡把自己稱為“快時(shí)尚”，更愿意接受“介于時(shí)尚和基本款中間”的這個(gè)說法。這兩個(gè)概念的微妙差異是后者相對(duì)于傳遞時(shí)尚元素，更傾向于滿足消費(fèi)者的實(shí)際需求和自我搭配。

　　在《優(yōu)衣庫(kù)熱銷全球的秘密》這本書中寫道，佐藤認(rèn)為優(yōu)衣庫(kù)并非時(shí)尚品牌，而是類似手創(chuàng)館般，提供所有生活所需的零件，幫助消費(fèi)者架構(gòu)自己的日常生活。也就是說，優(yōu)衣庫(kù)賣的是時(shí)尚元素，“我們只是提供一些對(duì)象，讓消費(fèi)者自由地組合、創(chuàng)造，它代表的是日本文化，一種簡(jiǎn)單卻包含快樂的力量”。佐藤解釋道。你其實(shí)可以在MUJI 等其它日本品牌發(fā)現(xiàn)同樣的時(shí)尚特質(zhì)——簡(jiǎn)單、樸素、但并不落于俗套。

　　你對(duì)優(yōu)衣庫(kù)是不是有這樣一種感覺：?jiǎn)渭疵菜贫疾辉趺礃樱┐钤谝黄疬€不錯(cuò)?這其實(shí)也是優(yōu)衣庫(kù)能夠快速成長(zhǎng)為全球第四大快時(shí)尚品牌的原因。從增長(zhǎng)率來看，優(yōu)衣庫(kù)是最近幾年增長(zhǎng)率最快的快時(shí)尚品牌。

　　今年5 月14 日優(yōu)衣庫(kù)在東京澀谷舉行的2014 LifeWear 秋冬服裝發(fā)布會(huì)。為了展示自家基本款的最佳搭配效果，優(yōu)衣庫(kù)為這場(chǎng)發(fā)布會(huì)使用了54 個(gè)真人模特。

　　其實(shí)在2010 年，優(yōu)衣庫(kù)也在猶豫是否應(yīng)該在時(shí)尚領(lǐng)域多下點(diǎn)功夫，而不是將精力都投入在基本款上。他們?yōu)榇嗽O(shè)計(jì)了一系列不太優(yōu)衣庫(kù)的時(shí)尚服裝，并減少了基本款的進(jìn)貨數(shù)量。

　　但這樣做的結(jié)果是：整整一年時(shí)間里，這些時(shí)尚款都在優(yōu)衣庫(kù)的倉(cāng)庫(kù)內(nèi)大量堆積;為了清理庫(kù)存而進(jìn)行的大規(guī)模降價(jià)，使日本國(guó)內(nèi)門店9 月收益下跌了25%，且頹勢(shì)延續(xù)到了11 月;在預(yù)告4 年內(nèi)的第一次利潤(rùn)下降時(shí)，受到驚嚇的投資者迅速拋售股價(jià)，使優(yōu)衣庫(kù)的股票在2010 年暴跌了26%。

　　現(xiàn)在，優(yōu)衣庫(kù)70% 的商品都是基本款，其SKU相對(duì)其他服裝企業(yè)也更少。優(yōu)衣庫(kù)的SKU 常年保持在1000 款左右，而中國(guó)本土休閑服飾企業(yè)基本在2000-5000 款。曾標(biāo)榜學(xué)習(xí)優(yōu)衣庫(kù)的電商品牌凡客誠(chéng)品，其SKU 最高時(shí)達(dá)到9 萬，占用了30 多個(gè)庫(kù)房。

　　盡管SKU 數(shù)不多，但優(yōu)衣庫(kù)對(duì)每一款都進(jìn)行了深度開發(fā)：一款上衣，往往分圓領(lǐng)、V 領(lǐng)，男女老少款全覆蓋;每個(gè)SKU 都至少有4-5 種顏色，在某些銷量特別好的基本款上，優(yōu)衣庫(kù)甚至可以細(xì)分出50 種顏色。

　　要想成功經(jīng)營(yíng)30年，每個(gè)好機(jī)會(huì)都不能錯(cuò)過抓住了日本中產(chǎn)階級(jí)黃金時(shí)期的尾巴

　　1980-90 年代，日本國(guó)民享受到了快速發(fā)展帶來的經(jīng)濟(jì)紅利，加上原本就有的務(wù)實(shí)態(tài)度，日本形成了一個(gè)典型的以中產(chǎn)階級(jí)為消費(fèi)主體的社會(huì)。

　　從經(jīng)濟(jì)上看，日本中產(chǎn)階級(jí)的收入相對(duì)穩(wěn)定;從消費(fèi)上看，他們已經(jīng)形成相對(duì)成熟的消費(fèi)理念——沒有暴富的心理、不需要太多品牌的刻意包裝，也可以享受休閑生活。這也是優(yōu)衣庫(kù)為何能在日本本土行銷30 年的根本原因之一。

　　而在泡沫破滅、經(jīng)濟(jì)陷入低迷期時(shí)，相對(duì)于嚴(yán)重受挫的奢侈品及高檔服裝市場(chǎng)，走平價(jià)路線的優(yōu)衣庫(kù)“以市場(chǎng)最低價(jià)格持續(xù)提供高品質(zhì)的商品”的定位，更是完全契合了已經(jīng)在生活必需品上開始精打細(xì)算的普通人，以及中產(chǎn)階級(jí)的消費(fèi)意識(shí)。

　　抓住了中國(guó)正在龐大的中產(chǎn)階級(jí)群體雖然中國(guó)目前是優(yōu)衣庫(kù)最大的海外市場(chǎng)，但優(yōu)衣庫(kù)最初在中國(guó)的發(fā)展并不順利。優(yōu)衣庫(kù)2002 年進(jìn)入中國(guó)時(shí)直接被移植過來的“以市場(chǎng)最低價(jià)格持續(xù)提供高品質(zhì)的商品”的定位并不奏效，因?yàn)槟鞘侨毡镜牡蛢r(jià)，中國(guó)是另外一個(gè)概念，所以門店也是持續(xù)虧損。

　　直到2005 年底潘寧擔(dān)任優(yōu)衣庫(kù)中國(guó)總經(jīng)理，將其定位為一個(gè)中產(chǎn)階級(jí)品牌，并提出“百搭優(yōu)衣庫(kù)”的營(yíng)銷概念。當(dāng)媒體問及中產(chǎn)階級(jí)到底涉及年收入多少的人群時(shí)，他說道，“不是這種感覺，而是一種生活態(tài)度、生活模式在發(fā)生變化。這個(gè)人群有消費(fèi)的欲望，不僅對(duì)于服裝，本質(zhì)上還對(duì)于各種資訊是非常敏感的，有自己的想法、有自己的追求。通過他們自己的改變，就能帶動(dòng)所謂大眾人群的成長(zhǎng)。” 潘寧曾這樣告訴《好奇心日?qǐng)?bào)》記者。

　　而中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)人群也在快速增長(zhǎng)，就如同1980-90 年代的日本一樣。目前，優(yōu)衣庫(kù)超過一半的海外營(yíng)收都來自中國(guó)市場(chǎng)。

　　抓住了制造業(yè)在東亞的機(jī)會(huì)

　　近30 年來，全球紡織服裝業(yè)的生產(chǎn)格局已經(jīng)發(fā)生了根本變化：發(fā)達(dá)國(guó)家的紡織和服裝業(yè)開始衰落，生產(chǎn)傾向于向發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)移，特別是東亞。

　　東亞低廉的勞動(dòng)力，依然是吸引美國(guó)、日本這樣的發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體投資服裝生產(chǎn)的主要原因——1975 年，美國(guó)的平均工資為3.79 美元/每小時(shí)，而香港地區(qū)為0.75 美元/每小時(shí)，臺(tái)灣為0.29 美元/每小時(shí)，韓國(guó)更低至0.22 美元/每小時(shí)。這些國(guó)家和地區(qū)通過不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量、進(jìn)行彈性生產(chǎn)和發(fā)展時(shí)尚商品，很快提高了生產(chǎn)效率，并且提供了質(zhì)量好但價(jià)格相對(duì)較低的產(chǎn)品。

　　從20 世紀(jì)80 年代開始, 為了應(yīng)對(duì)美國(guó)和其他歐洲國(guó)家強(qiáng)加的配額限制，東亞的服裝制造商把生產(chǎn)逐漸轉(zhuǎn)移到了亞洲其他不發(fā)達(dá)國(guó)家，包括中國(guó)、印尼、泰國(guó)、巴基斯坦、斯里蘭卡和越南。目前，中國(guó)是世界第一大制造業(yè)國(guó)家，為世界貢獻(xiàn)了20% 左右的制造業(yè)產(chǎn)出。

　　優(yōu)衣庫(kù)的商品中90% 為中國(guó)生產(chǎn)。以中國(guó)為中心，擁有50 家合作商，總計(jì)60 家工廠。而隨著中國(guó)勞動(dòng)力成本的提升，優(yōu)衣庫(kù)也開始將工廠向東南亞轉(zhuǎn)移。2010 年，柳井正決定將孟加拉國(guó)等國(guó)的工廠數(shù)量提高到總數(shù)的1/3。

　　在這30 年中，優(yōu)衣庫(kù)經(jīng)歷過2 次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，經(jīng)歷過衣服因低價(jià)熱銷，但人們買回去之后立即把其商標(biāo)剪掉”的尷尬，經(jīng)歷過銷售額和品牌認(rèn)知度一起下降的2005 年的慘敗。而它沒有錯(cuò)失的那些關(guān)鍵的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以及自身形成所形成的競(jìng)爭(zhēng)力讓它成為了全球最成功的服裝零售商之一。

　　2014 年，迅銷公司的營(yíng)收攀升了21%，主要受益于優(yōu)衣庫(kù)在海外市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)。優(yōu)衣庫(kù)海外市場(chǎng)營(yíng)收今年增長(zhǎng)率高達(dá)65%。

　　柳井正的下一步，也就是他在1990 年代就放下的狠話——優(yōu)衣庫(kù)會(huì)超過GAP，那么海外市場(chǎng)，尤其是歐美市場(chǎng)，看來勢(shì)必是得拿下了。