在“騰百萬”還沒有誕生的兩年前，我就開始關注萬達電商，一方面是因為好奇，另一方面是自己喜歡研究一些實體產業與互聯網結合的方向。

　　結果在去年年底，千呼萬喚始出來的萬達集團推出的萬匯網真是讓人大跌眼鏡，這個花了幾億人民幣堆砌起來的網站、APP真的有點像幾個優等學生的畢業作品。花了重金招聘阿里、谷歌的高管，就連我所知道的產品經理，都是阿里、新浪微博等公司的資深被挖過去的。當然，這個結果有多方面的原因，什么體制、思維、組織、氛圍都會影響最終的產物形態。

　　但起碼一點，萬匯網的項目是失敗的，而在互聯網當中，失敗是常態。

　　然后自從“騰百萬”宣布誕生之后，這個含著金湯匙有50億人名幣的投資項目就成為了業界紛紛議論的焦點。我看過不少對于萬達電商這次新動作的分析文章，什么大數據模式、什么O2O融合、什么傳統思維的顛覆、什么大會員服務、什么企業文化與某某已爛大街的思維融合，幾乎時髦的概念，時髦的詞匯都提了一遍。這些分析點本身單獨拎出來看，都不能說它絕對的錯，因為概念性的東西任何地方都可以套用。

　　而那么多分析評論的人沒有弄明白一點的是，大數據、O2O等這些概念，兌換成他們所說的WIFI也好、室內導航也好、停車找位也好，線上預定也好，都是實現萬達電商的技術基礎手段。從架構層來說，這些應用都是底層，基礎層，不是主導因素，也不是核心因素。

　　就拿王健林內部對萬達電商的講話內容來說：O2O真正的核心是消費的互動體驗，關鍵是互動、重點是體驗;融合思維才能做O2O等。這些指導方向都沒有錯，但就像我國領導人說的那種深入落實科學發展觀一樣，有指導意義，又沒有任何指導意義。

　　萬達電商之前很熱，現在被阿里IPO給蓋過。我也不在高峰期湊熱鬧，所以，經過自己的一些經驗和深度思考來談談，萬達電商，真正要理解是哪一個點，才能抽絲去繭，解開思路迷宮，從而圍繞這個點開展所有的融合也好，數據也好，技術系統對接也好。

　　在此之前，我必須要說一個前提，就是本文不談什么體制、組織架構、企業文化，因為這個內部因素的確會影響到整個項目的產出，但這個問題，就是人人都知道，可人人不一定能夠制定調節得好的，所以排除這些變動性很強的條件。光就談一個思路。

　　萬達電商，對抗的起因

　　萬達的電商提案，絕對要和阿里巴巴說起，可能所有的起因，對抗的開始，就是兩種商業形態的角逐。萬達代表了實體商業地產，而阿里代表了網絡數字的虛擬地產，都是商業的生態基礎性系統。所以，萬達電商的開始，離不開互聯網電商的沖擊和規模成長性。

　　這是實體商業體的一個心結，一次一億人民幣的賭局。

　　二者商業的模式有何不同?

　　初步分析一下萬達廣場的商業模式和阿里淘寶的模式，也有非常相似或者本質等同的模塊。兩者都是建立一個商業基礎平臺，只不過前者用的是一磚一瓦，水泥鋼筋，后者用的是代碼服務器，網頁功能。在兩者一切的開始，都用商家來吸引消費者，然后再用消費者的人氣去挑選匹配商家，這么一個商業循環。

　　不同的是，由于互聯網的技術手段，可以實現規模效益，因為擴張的固定成本要比拿地段造高樓要少很多很多，所以復制性強。很多人是因為淘寶這個商業平臺積累的消費用戶數據，才認為這是一個核心環節，是萬達需要補足跟進的動機，這么說也沒錯，但淘寶的那么多年下來的消費用戶數據，是一個大數據的結果，積累的結果，這個結果才走向了數據的二次利用再產生數據的循環模式。

　　萬達和阿里從某種角度上來說，商業模式接近，而互聯網呈現出來的優勢，如果萬達是因為眼紅才去套用，那也幾乎是東施效顰。所以，技術，概念的東西，抄來也沒用，要做萬達電商，一定要回到萬達本身的商業模式。

　　萬達電商真正的價值鏈是什么?

　　我也是回到了萬達廣場和阿里淘寶的真正價值鏈，才想明白所有的根本是要先解決什么問題。

　　拿萬達的例子來說，打造一個萬達商業綜合體，從過往的經歷和價值打造來看，無非是拿萬達認為的關鍵性地段;然后招商，與帶來大流量的超市沃爾瑪合作，力邀國際一線零售品牌免費入駐，接著，類似的商業綜合體都會讓一線知名的餐飲品牌，讓知名的品牌帶動商業體價值和人氣;最后，再讓二線、三線的商家入駐，實現人氣、銷售的循環補貼，作為萬達類似的商業綜合體，只要把這個架子搭好，基本上商家和消費者就可以相互唱戲，萬達坐擁收益。

　　看似很完美，但是忽略了一個非常小、非常重要的價值環節，這也是萬達電商的命門所在。大家有沒有想過，按照城市商業綜合體這套模式打造價值鏈，看似是對的，可你真的以為消費者是因為萬達才去的嗎?也許會說，是啊，就是因為萬達的存在，消費者才會去消費的。

　　真的錯了，萬達廣場，只是建立了一個物理的地域平臺，和一個基礎物業，消費者真正奔著萬達去的，是萬達招商進來的品牌商家，像星巴克、優衣庫、外婆家、ZARA這種品牌，它們對消費者的連接能力越強，那么萬達作為平臺的連接屬性就越弱。外婆家可以開在城市角落，但依舊人氣爆滿，而去萬達，只是因為將這些品牌商家擺放在一個空間內，便于消費者一次性體驗。

　　品牌話語權連接用戶

　　所以實體的品牌商家才要拼命地做品牌價值，具備強大的品牌價值之后，就可以連接大一群追隨的消費群體，這個連接能力，是這些品牌商家對萬達廣場入駐的話語權。萬達如此，銀泰也如此。

　　萬達電商要做的，是將這個萬達電商品牌重新去連接消費者，不斷地提升連接能力，讓消費者對這個平臺、對這個品牌產生不可分割的效果，那么話語權才又重新回到了平臺上，才能重新去控制和對接品牌商家。

　　阿里淘寶的核心，就是建立了中心化的購物零售平臺，打造的任何規則、體系、生態，本質上是建立與消費者的連接，讓消費者想到和做到網購，淘寶才是入口，而不是想到網購，去某個品牌的獨立網站。一切的用戶交易沉淀數據與服務，也是基于用戶本身，而不屬于商家自己。

　　如何落地去做？

　　先來一個命題：假設沒有互聯網，能不能實現上面講的萬達品牌提升連接用戶的能力？

　　我的答案是：當然能，在互聯網誕生之前，傳統行業不乏這些連接能力強的案例。

　　那么，其實本質上，在一個商業極速發展、技術不斷迭代的今天，對于傳統企業來說，互聯網技術是一種更加便捷、更加效率，也符合未來的一種方式與手段;再者，用戶眼球效應的陣地轉移，也是參與互聯網的一個相對必然的趨勢。

　　萬達電商如何做？我個人認為，從構建萬達電商品牌提升連接用戶的能力這個核心思路開始，分道、術兩層。做APP、做優惠券、做團購、做體驗互動、做大數據等等，都是歸為細節的戰術一層，這些模式互聯網已經相對成熟，關鍵是這些術是要為道服務，也要圍繞道而展開的。

　　萬達電商品牌連接用戶能力的“道”是什么?放在當今的電商、互聯網、O2O格局和現狀來看，我能想到的是：做品牌格調，讓格調注入消費者的心智與情感層面。也許你有不同看法，也許我思考的道，并不一定完全正確。但是，目前這個電商O2O領域，大眾點評、美團、微信、攜程藝龍等中大型企業，在已經積累了各自模式的優勢之下，萬達電商若要尋找出突破口，只能尋求有別于他人的差異特質。

　　而我根據自己菲薄的經驗，只能提煉出這個特質是：品牌格調。有了個中心圓之后，APP、網站也好，設計風格也好，功能設定也好，還是線下的體驗式互動環節，等等一切的一切，都是圍繞整個品牌格調來打造半徑的。

　　如果萬達電商不理解這一點，其他思路很有可能會走偏。

　　如果你有更好的思路或不同觀點，也歡迎提出交流。