很多人問我：小米為什么要參戰雙十一?以小米手機的熱銷程度，還要去天貓上做促銷?

　　其實，我們的想法很簡單： 小米的真實熱度有多高，我們到第三方平臺上“跑個分”，您感受下?

　　自證不如他證

　　“雙十一”至今已經是第5年，已經不再是天貓一家的游戲，已經成了全社會的電商購物節日。小米本質上也是一家電商企業，有完備的電商體系和物流體系，70%的渠道權重由小米網承擔，自然也要參加到雙十一這個全國最大規模的電商的節日當中來。這是我們參戰的前提。

　　不同人的玩法不同。京東、易迅這樣的B2C平臺商，選擇了以對抗姿態借力“雙十一”;而小米的業務與天貓沒有競爭沖突，我們干脆就作為商戶，到天貓平臺上去練一回。

　　小米從成立至今，不過三年半。小米手機從第一次公開發售，到今天才短短兩年多。從每天幾百臺手機，到現在每月在小米官網上銷售超過百萬臺手機，說實話，我們一路疾步前行，走到今天，我們也很想看看，小米電商到今天，到底做成什么樣子了?中國人講，是騾子是馬，拉出來遛遛。

　　雙十一是最好的校場和舞臺，和全國的商戶強者比照才有最客觀的結果。

　　我們把原本這一周在自家官網上進行的開放購買放到了天貓平臺上，總共33萬臺3種型號的手機，外加5萬臺小米盒子。“雙十一”我們手機0:30才開賣，但3分鐘就刷新了單店最快破億紀錄。

　　最終的結果大家都看到了，2013年11月11日，整整24小時，中國的網民在淘寶和天貓網站上整整消費了350億人民幣。可能對于很多普通人來說，單純的看這些大數字已經缺乏想象空間。如果我們對比一下，你就會發現電子商務的可怕力量。在2010年11月11日的時候，整個香港一天的零售總額大約是10億人民幣。2012年的中國“中秋國慶合一”的十•一黃金周，上海市全市395家大中型商業企業、5000多個網點，整整8天的營業收入是多少呢，64.3億人民幣。

　　小米的表現也讓我們滿意，拿下四項第一：5.5億元單店銷售額第一;單店銷售破億速度第一;手機類單店銷售額第一;手機品牌關注度第一。小米手機3、紅米手機、小米手機2s的聯通版和電信版，從一開始就牢牢包攬單品銷售排行榜的前四位。

　　我們還有更多收獲。前段時間，又有不少人質疑小米手機是否真的有那么熱，我們為此也特別向一些媒體朋友開放過我們開放購買的圍觀。但自證終究是件很費勁的事，“雙十一”在天貓的第三方平臺上，阿里巴巴集團的電商和支付系統記錄下了小米真實的能量，這更能讓人信服。

　　況且，和天貓這個全國最大的電商平臺上的其它大賣家同臺比較，也讓用戶對小米的產能有了更直觀的認識。之前我們一周賣5萬臺、10萬臺、30萬臺手機，無論我們怎么不斷提高產能，總有人說：“你們產量太少，一周才幾十萬臺，這么點怎么夠?”可是經過了這次雙十一大家看到，一周在線上賣幾十萬臺手機是怎樣的規模。

　　我們一直相信，在互聯網新經濟時代，坦誠開放的態度和堅持可感知的表達方式是與用戶溝通互動最有效的方式。

　　從兩年前開賣小米手機，對小米的質疑甚至誤解就從未中斷。我們的做法是不斷開放，坦誠相待。讓媒體、用戶參觀我們的生產線、物流中心和開放購買流程、數據，把我們的整個銷售流程在“雙十一”放到第三方平臺上去。

　　理解、信任、肯定我們的人越來越多，因為沒有什么能比直觀可感知的事實更有力。

　　品牌合作的三個理解

　　小米一直樂于跟各大互聯網平臺合作，去年我們在新浪微博上就做了“社會化網購”第一單，今年我們跟微信、QQ空間都做過營銷合作，也都取得了不錯的成績。

　　如何去開展合作?我有自己的3條基本理解。

　　第一條，合作不是刷臉而是共贏。

　　成熟的海量用戶互聯網平臺有巨大的能量和資源，這誰都知道，誰都想獲得，但索取之前，我們也得有給予合作伙伴足夠回報的能力和意愿。

　　比如我們跟新浪微博合作。我們得到了事件營銷爆點，猛烈漲了一把粉絲，也回報給新浪微博第一次社會化營銷的經典案例;又比如今年跟QQ空間合作，是根據紅米手機的定位，開發了在微博用戶之外的另一個巨大年輕用戶群，QQ空間也向業界證明了自己潛力巨大的營銷價值;跟天貓合作，我們得到了證明自己的舞臺，天貓的3C品類得到了一個全網亮點。

　　你看，對等共贏，才能贏得伙伴全力支持。

　　第二條是，開放心態面對競合。

　　比如，小米自己做米聊，和騰訊家的微信算是競品。但小米在做社會化營銷合作時，我們依然會投入地與騰訊旗下微信、QQ空間合作，甚至紅米的首發都放到了QQ空間上。

　　這是因為，我們一直以開放心態看各種合作，在共贏基礎上，確定合作基調，看到局部競爭之外更大的合作機遇。

　　一旦決定合作了，我們就要拿出誠意，鼓起干勁。一旦做了，那就不遺余力做到最好。

　　“雙十一”跟天貓的合作，我們從8月就開始準備。9月我就跑到杭州跟阿里集團COO逍遙子等高層商談，順便見識了下阿里高端大氣上檔次的西溪新園區，雙方團隊此后一直進行密切頻繁的溝通、對接。

　　
　　阿黎在阿里

　　我們拿出了最好的資源、最大的誠意，各有關部門都動員了起來，小米物流部門5大倉庫準備了24小時發貨應對“雙十一”期間的全行業面對的配送壓力，甚至我們把小米網數百萬級UV的流量都導向了天貓。而天貓也投桃報李給了我們最好資源的有力支持。

　　第三條，合作關鍵是產品勢能。

　　有的品牌也學小米做跨品牌合作，但效果卻出不來，這是產品品牌勢能的問題。

　　小米有明星產品，小米手機3和紅米手機都是精品“爆款”，得到了大量用戶的喜愛和追捧，這是小米尋求合作伙伴的基礎。

　　好產品自己會說話，產品給力，才能不斷積累起品牌勢能，外部平臺合作是功率放大器，是給勢能轉化為市場動能時提供加速。如果勢能本身不夠，則外部合作功效也終究乏力，那么無論選什么樣的平臺，做怎樣的營銷，即便合作伙伴愿意支持，恐怕也難得到讓人滿意的結果。

　　以紅米為例，我們用799元的售價，做出了堪比當時市場上價格1400元以上的手機的產品，再搭載歷時3年多，堅持每周更新的MIUI系統，才在千元機領域中迅速打開局面，在跟QQ空間的合作中一舉贏得1000多萬粉絲。

　　所以我們說，產品和營銷的關系，是1和0的關系。你的包裝，你的海報，你的營銷，你的推廣，都是跟在產品這個1后面的0。如果沒有好產品，一切都會變得沒有意義。而如果產品給力，哪怕營銷做得差一點，也不會太難看。

　　所以，到現在我還堅持在一線做產品和設計，就是為了保持感覺。在小米，我們做營銷策劃的同事，全部是產品經理出身，而且一定要是一個好的產品經理。如果不懂產品，一定做不好營銷。